這個米老鼠洗衣機，大家眼熟嗎？

相信最近熱衷於在網上衝浪的朋友們，對這款形似米老鼠的“懶人洗衣機”並不陌生，甚至算是小小地參與了一下這個產品研發項目。

在海爾的周雲傑總裁爆火出圈後，有網友在海爾的媒體賬號下，喊話周總研發一款可同時並分區洗衣服、內衣、鞋子和襪子的 “懶人洗衣機”。基於此，2天后，海爾集團宣佈“懶人洗衣機”即將上市。

這個看似偶然的“懶人”產品的誕生，實則折射出如何精準洞察客户需求，開發出真正契合市場產品的深層方法論。

現在很多企業宣稱“以客户為中心”，但你覺得客户需要，客户就真的需要嗎？

一、被誤解的需求

1.有種需要叫“你覺得客户需要”

在產品研發中，“你覺得客户需要，但實際客户不需要”的現象並不少見。

索尼在推出一款音箱時，就曾遇到過這種情況。當時，索尼召集了七八個人組成無領導小組開展焦點訪談，專門針對產品顏色選擇進行調研。一番激烈討論後，小組一致認定消費者會更青睞黃色音箱。訪談結束時，組織者允許參與者免費帶走一台音箱，可在黃色與黑色之間自由挑選。最終，結果令人大跌眼鏡：所有人都選擇了黑色音箱。

設想一下，如果索尼當時真的按照訪談結果，將黃色作為音箱的主打顏色進行產品開發，其銷量大概率會受到嚴重影響。

企業在進行產品研發時，極易陷入“自我視角”的泥沼，習慣用內部邏輯去推導需求，卻往往忽視了用户行為與表達之間的割裂。

2.還有種需要叫“客户覺得自己需要”

客户或許並不清楚自己真正需要什麼。多數情況下，當我們詢問客户想要什麼時，得到的答案大概率是基於其現有認知整合而成的產品，而非真實需求。這個所謂的 “產品”，也許根本無法解決他們的實際問題。

就像在汽車誕生之前，如果去問客户的需求，他們大概率會回答想要一匹更快、更強壯的馬。客户之所以提出這樣的需求，是因為當時出行面臨速度慢、運載能力有限等難題，而馬是他們認知中解決出行問題的主要工具。受此認知侷限，客户自然會提出對更好馬匹的需求。但從本質上講，客户真正渴望的是高效、便捷的出行方式。汽車的問世，徹底打破了客户原有的認知侷限，滿足了他們對高效出行的潛在需求，而這種需求是客户在汽車發明之前難以清晰表述出來的。

理解“客户自己設計的產品”背後的“需求”很重要，也很有必要。

二、從“你覺得客户需要”到“客户真的需要”

從早期對客户反饋故障的深入調研，到針對不同地區特色需求開發“洗地瓜洗衣機”等特色洗衣機，再到快速響應網友對“懶人洗衣機”的訴求，海爾始終圍繞客户需求展開行動；五菱宏光創新性地推出敞篷車，精準捕捉到特定消費羣體對個性化出行的追求……

他們賣的不是產品，而是一種解決方案。海爾等企業能夠對這些需求有如此高執行、強感應的響應力，也離不開IPD（集成產品開發）的助益。

在IPD的體系中，強調要“做正確的事”，就要關注“需求管理”這一關鍵環節。需求管理貫穿產品從構思到上線乃至後續優化的整個過程，決定着產品是否能精準契合市場需求，實現商業價值。

我們應該怎樣才能做出客户真正需要的產品？

1.聽真實的聲音

心理學家卡尼曼提出，人類大腦存在兩套系統：依賴經驗快速反應的直覺系統和需刻意激活進行邏輯分析的理性系統。

在需求收集或識別的過程中，快速的直覺反應更容易造成判斷偏差。

比如，需求方可能因某個市場已有的產品錨定自己的需求，而忽略真實場景。例如客户想要“像微信一樣的社交功能”，最終產品交付的是一個“微信Plus”。但他們實際可能需要的是“熟人之間的輕量級互動”。

另外，需求方對需求的表述方式也會影響產品經理的認知。例如“希望減少50%的操作步驟”與“提升50%的效率”，雖然目標一致，但前者可能導向流程簡化，後者可能引發對技術方案的重新思考。

甚至當用户説“害怕數據丟失”時，他的本質需求可能是“需要可靠的備份機制”，而非單純的技術實現。

2.用工具穿透需求表象

瞭解了這些偏差後，我們可以用各類結構化的方法對抗直覺偏差。比如，通過“5Why 分析法”持續追問需求背後的動機：

客户説：“我需要一個更美觀的界面。”

Why 1：為什麼美觀重要？ → 因為使用者覺得當前界面不專業。
Why 2：不專業的具體表現是什麼？ → 配色混亂，操作按鈕不明顯。
Why 3：配色混亂如何影響使用？ → 導致使用時找不到關鍵功能。
Why 4：找不到功能的後果是什麼？ → 降低使用效率，用户流失。
Why 5：是否有其他方式提升效率？ → 優化信息架構，而非僅調整視覺。

最終需求可能從“美觀”轉向“信息層級優化”。

再比如，可以通過客户旅程地圖，描述用户為了實現其目標而必須執行的階段和行動步驟、用户在整個過程中的情緒變化、不爽的觸點，或未滿足的需求等，更清晰地還原需求發生的上下文：

• 用户在什麼時間、地點使用這一功能/產品？
• 在某一階段，除某動作還，還需要與哪些其他工具或服務配合？
• 用户這一階段的想法、問題、情緒狀態（如焦慮、興奮、高漲、低落等）如何？
• ……

觸達最本質的需求後，也不等於判斷有效，更不意味着基於這些需求做出來的產品或提供的解決方案就能夠得到用户/市場的認可。

因此，在需求澄清後，更需要驗證基於這一需求提出的解決方案假設：

• 通過原型演示，讓相關方直觀感受產品的初步形態和功能實現方式；
• 通過最小可行性產品（MVP），快速驗證核心需求是否成立；
• 通過A/B測試，對比不同方案的用户行為差異；
• 通過埋點分析，追蹤用户實際使用路徑，而非僅被動依賴用户的反饋。

3.打破“所見即所得”的思維侷限

卡尼曼指出，我們容易相信，容易滿足於已知的信息，而忽視未知的信息。所以在依據需求打造解決方案時，產品經理更要意識到自身視角的侷限。

為解決這種視角導致的決策偏差，IPD體系打造了獨特的跨職能團隊協作機制，通過多方位視角保證需求方案的正確性。其中，產品開發團隊（PDT）匯聚了市場、研發、銷售、財務等多個職能部門的專業人員。團隊成員能夠從自身專業視角出發，對需求的解決方案進行全方位審視：

• 市場人員判斷方案是否符合市場趨勢和客户期望，確保產品具有市場競爭力；
• 研發人員評估方案在技術層面的可行性，避免提出不切實際的需求；
• 財務人員對方案進行經濟分析，評估產品開發和運營的成本投入與預期收益是否合理；
• ……

通過團隊成員之間的充分溝通、相互協作，實現不同觀點和意見的相互碰撞，從而對需求的解決方案形成全面、深入且準確的理解，有效保證方案的正確性和全面性。

從“客户説什麼”到“客户需要什麼”，這並非終點，而是產品集成開發的邏輯起點。

放下預設，深入場景，正如海爾創始人張瑞敏所言：“客户的難題，就是開發的課題”。

對企業來説，需要摒棄固有認知，深入實際生活與工作場景，去挖掘那些未被滿足的需求。

那麼，你的企業在做了嗎？