做產品，好像大家都不陌生。

但現在大環境的影響下，真正能實現資源投入與商業回報正向循環的企業卻寥寥無幾。

產品的組合管理其實就像做投資，有的產品高風險、低收益，有的低風險、高收益，也有的產品高風險、高收益。

當多產品並行時，我們手中的有限的資金和人力，要往哪些產品傾斜？這就變成一個需要反覆考慮、謹慎考量的事情了。

一、多產品線並行，先打破認知

隨着消費者需求、市場環境以及團隊經營方向的變化，有些沒有前景的產品需要被優化，有些產品則需要投入更多的精力與支持。

像可口可樂、奧利奧的經典款不需要太多的資源與技術，也有長期穩定的利潤增長。而像大熱的能源汽車賽道，即使有很廣闊的利潤空間，還是有許多汽車產品宣佈下線，甚至面臨公司倒閉的情況。

雀巢咖啡的2025年前9個月的財報顯示，集團的總銷售額為659億瑞士法郎，有機增長率為3.3%。在目前雀巢的共計7個產品品類，超2000個品牌中，咖啡和糖果業務是增長的主要貢獻者。

基於此，雀巢也表示接下來將以審慎的方式進行資源分配，優先考慮哪些最具潛在回報的機會和業務。

這正是產品組合管理的核心邏輯：站在一個整體的高度，對所有產品組合進行全生命週期的統籌規劃、評估篩選、資源分配與動態優化。

而要做產品的組合管理，就需要先將視角從單產品管理的邏輯中抽離出來。

二、多產品資源分配，做量化決策

當多產品並行時，該如何做資源的分配與約束？

這其中最大的挑戰就是在研發、人力、預算等有限資源下，怎樣選擇最向好發展的產品組合。

互聯網等行業的快速迭代特性，更放大了這一需求：有些產品看似需求迫切，但投入大量資源後卻收效甚微；有些產品初期投入不高，卻能快速帶動用户增長。這背後，科學的產品優先級評估體系至關重要。

我們可以用RICE模型，通過產品的影響範圍、影響程度、信心、投入成本這四個核心指標對各產品進行綜合量化：

舉個例子，以生活服務類APP為例，計劃做一個垃圾分類查詢APP和一個智能家電控制APP，通過維度量化，最終發現垃圾分類的分值更高，資源分配的優先級也會更高：

不過要注意的是，這種量化的方法更適合評估短期價值產品，不太適用於技術預研、創新型產品等具有長期價值的產品。

三、從篩選到配置，實現資源優化

實現產品資源分配，可以通過以下五步進行：

第一步：成立評估小組

成立跨職能的評估小組，評估小組可以參考IPD的IPMT配置，覆蓋市場、財務、產品、研發等管理者角色，用更多元的視角保證評估的客觀、科學。

第二步：梳理產品組合

在篩選前，需要先收集所有待評估的組合項，如各部門提報的新產品、現有產品的迭代需求、技術債務優化等；再明確評估週期、資源上限、公司層面的整體戰略目標；做初步篩選，排除明顯不符合戰略的產品項，減少無效評估。

第三步：計算RICE分數

按上述量化標準填寫產品的各維度得分。

示例：

第四步：結合戰略調整權重

先按RICE分數從高到低排序，初步篩選出高價值方向為“核心產品性能優化”。

再根據戰略的權重（0.5~1.5），對戰略優先級高的產品加分。比如企業年度戰略為重點拓展中小企業，則新財務產品的權重×1.4，調整後分數= 0.8×1.4=1.12。

最終“新財務產品”資源分配的優先級於要高於其他兩項。

第五步：資源配置平衡與覆盤迭代

由於產品線大多是並行的，因此會按照優先級做資源的分配，確保核心業務與新業務的平衡、長期業務與短期業務的平衡。

同時要設定覆盤週期，跟蹤各個產品線的實際進度和效果。若某產品的實際影響範圍/程度未達預期，則需重新計算RICE分數，調整資源分配；若市場環境變化，需重新評估戰略權重，補充新的候選產品線等等。

上述林林總總講了一些方法論。但產品組合管理，也更需要系統化的流程和工具，可以與IPD、敏捷等主流研發方法論深度融合。

在IPD中，通過市場管理輸出市場機會，基於這些機會篩選項目、分配資源，確保研發活動與市場需求精準對齊，讓IPD的系統化研發體系更具戰略導向性。

在敏捷中，可以通過產品的組合優化，聚焦多個產品的戰略層面，進行統籌規劃、優先級排序與資源調配，為敏捷團隊明確“做什麼”“為什麼做”的方向指引。

對企業而言，類似禪道的一些工具中自帶的產品管理、需求池管理、報表分析等功能，又為多產品線管理提供了具象化的落地載體，幫助企業實現組合規劃的可視化、資源分配的精細化、風險管理的實時化，從抽象方法論轉化為可執行、可落地、可量化的管理實踐。

不論獨立開發者，還是中小企業的產品經理，又或是集團公司的產品負責人，我們需要知道的是：無論團隊大小，平衡短期與長期、創新與成熟、風險與收益，才是正向增長。