本文介紹了產品管理的第一性原理，即“最大化使命的影響”以及“通過他人達成目標”，並通過體育教練來類比產品經理，剖析了產品管理的基本原則。原文：The First Principles of Product Management
我所認識的一些最出色的產品經理都會基於第一性原理來做決策，第一性原理指的是“無法從任何其他命題或假設中推導出來，最基本的、基礎性的命題或假設”。
一個例子是我們為開發者平台團隊所提出的要求：“所有平台功能都應像樂高積木一樣”，意思是開發者在構建應用時應能夠任意組合使用各種功能，這些功能應當像樂高積木一樣具有互操作性。
第一性原理思維有助於產品經理，隨着公司規模的擴大，讓產品經理能夠以團隊成員和利益相關者都能理解的方式溝通，從而有助於對過去、現在和未來的決策理由達成一致，讓團隊能夠在同一方向上迅速行動，並在產品經理不在場的情況下做出明智的權衡。
產品管理的第一性原理是什麼？
如果第一性原理能幫助產品經理讓團隊圍繞產品中最重要的部分達成一致，那麼也能幫助產品經理思考產品管理這門技藝本身。
這就是本文所要探討的內容：產品管理中那些無法推導出來的基本主張和假設是什麼？
左腦思維，右腦思維
產品管理的第一性原理可以歸納為：
A. 最大化對使命的影響：制定產品策略，在給定一系列輸入的情況下，使對組織使命的影響最大化。
B. 通過他人達成目標：產品經理自己並不直接構建或運營產品，而是讓身邊的人做得更好。
這兩個原則分別代表了大腦的左右兩側，左腦思維以邏輯、研究和嚴謹為特徵，右腦思維則以創造力、直覺和同理心為特徵。
出色的產品經理會將這兩個原則融入所有決策之中，他們所做的一切都應源於此。
原則 A：最大化對使命的影響
公司內所有員工的重心都應在於實現公司使命，無論這一使命是賺取數十億利潤、創造社會效益，還是兩者兼而有之。
為此，公司裏的絕大多數人都直接致力於為客户提供產品/服務：有人打造產品（工程師和設計師），有人將其推向市場（市場營銷和銷售人員），還有人為現有客户提供幫助（客服人員）。
產品管理本身並不直接為客户構建或運營產品。相反，其核心職責在於展望未來，並告知產品的構建者/運營者實現目標的正確路徑。這條路徑也被稱為產品策略，其中最出色的策略是那些能最大程度對使命產生影響的策略。
定義產品策略是一項重大責任……產品經理應該如何做到呢？通過審視三個輸入因素：
- 目標是什麼？
- 周圍環境傳遞出什麼信號？
- 存在哪些人力、資金和時間方面的限制？
產品經理利用這些信息來判斷實現使命的正確路徑。
1. 目標是什麼
一切始於目標。如果不清楚自己應該去往何方，那你甚至都不應該動身，因為你很可能會離目標越來越遠。
我認為產品經理存在的最大問題在於沒有花時間去真正理解目標本身。他們或許能夠背誦使命宣言，但是否真的理解其背後的根基呢？我指的是宣言產生背後的客户假設、公司為實現這一目標而打算堅守的道德、倫理、設計界限，以及這一宣言所設想的未來願景。
優秀的產品經理會不斷向高層提出尖鋭問題，以深入瞭解那些定義了使命的關鍵原則（第一性原理）。對這一內容理解得越透徹，實現目標的路徑就會越清晰準確。
產品經理還需要了解其他團隊是如何為這項工作做貢獻。尤其是在大型公司中，協調所有團隊的工作能夠避免發生衝突，更重要的是，還能為各團隊創造合作機會，從而加快項目的推進速度。
只有當產品經理確信自己清楚所在公司的目標，以及周圍其他團隊的目標之後，才能有效設定自己團隊的目標，而這些目標又必須清晰的與更廣泛的使命目標相銜接。
2. 環境所傳遞的信息
大多數計劃起初都朝着目標直線前進，但實際路徑卻並非如此。既不可能預見到前方所有障礙，有時目標又太過遙遠，以至於無法總是確定自己是否偏離了方向。為了避免這種情況，產品經理必須傾聽外部環境，以發現、預測並修正路徑。
需要尋找的環境信號主要有兩類：
客户反饋數據 是指所收集的關於客户使用產品方式的定性和定量數據集合。這些數據就是目標的“信號”，當這個信號變得越來越強烈時，就表明沒有偏離目標太遠。
市場信號 就像是“小行星預警信號”，代表着世界格局的變化，這些變化會影響業務發展路徑。它們指的是競爭、政治和經濟社會環境方面的變化，這些變化會對公司和客户產生影響。
持續關注公司外部世界對於出色的項目管理而言至關重要。而從客户那裏聽到的內容則是達成目標的最有力證明。
3. 存在哪些人員、資金和時間方面的限制
火箭飛船能夠行駛多遠取決於所攜帶的燃料、機組人員的素質以及利用其他天體（如木星）的引力助推的能力這一受時間限制的因素。同樣，產品團隊發佈產品的時候，也會受到 資金、人員和時間 限制。產品團隊的任何一次任務都會受到這三方面因素的限制。
產品團隊的 成員 往往是最主要的制約因素。然而，很多時候人們僅僅將這一制約因素視為參與產品的開發人員數量（這確實是其中的一部分），但實際上，團隊成員的實際技能和經驗水平才是更為重要的因素。
就像你不會讓美國國家航空航天局的新手團隊執行首次火星任務一樣，有些項目超出了某些團隊的能力範圍。這並非他們的過錯，更不用説他們的最終能力了，但這是產品經理在規劃未來方向時必須充分理解的重要內容。需要明確的是，這不僅適用於產品經理本人，也適用於其他人。他們需要有自我意識，能夠意識到自己是否承擔了超出自身能力的任務。本文後續部分將進一步探討這方面的問題。
資金 也是制約因素，關係到團隊能否招聘到合適的人才（薪資待遇）、能否為他們提供工作條件（如辦公場所）、能否運營產品（服務器及技術支持）以及能否進行產品推廣（營銷活動）。
如果把所有的資金都用於支付員工薪酬以組建最優秀的團隊，卻沒有為他們提供工作場所，也沒有錢用於營銷，那麼最終將很難吸引客户來購買產品。這樣做顯然是很愚蠢的。
大多數公司都已將產品管理團隊所面臨的諸如管理費用、運營成本和營銷成本等複雜問題進行了簡化處理（以便能夠專注於產品和分銷工作），但重要的是，產品管理團隊要明白資金並非無限。在這些限制條件，產品管理團隊在制定策略時需要考慮資金影響因素。
時間 是最大的制約因素，因為與其他兩者不同，一旦時間耗盡，就再也無法補充。時間代表着現實。那些尚未發貨的產品尚未產生任何價值，這就是現實；競爭對手每天都在搶佔市場份額，這也是現實；而公司的資金下個月就會耗盡，這也是一種現實。
產品經理必須善於管理時間，必須確保不錯過重要的機會窗口，做出正確的權衡，並將時間有效運用起來，以此作為促進團隊執行工作的有力手段。
正確的路徑（產品策略）在於這些要素的結合
當產品經理們明確目標、瞭解環境並尊重限制條件時，便擁有了構建出色產品策略所需的必要要素，而這種策略恰好處於這些要素的交匯點上。
這種簡化的類比或許會讓人覺得這很容易，但我明確説明一下，制定良好的策略其實是非常非常困難的。事實上，儘管我有足夠信心來寫這篇文章，但並不確定自己在實操中是否總能找到正確的策略。這實在是太複雜了。
在這一部分中，我還想傳達的另一個重要信息是：產品經理需要具備極廣的知識面，以便將信息有效整合到戰略中。對工程、用户體驗、數據、財務、組織設計、運營、研究、營銷等方面有足夠了解，能夠使你整合信息的能力更加高效，從而使戰略更有可能取得成功。
很多產品經理都會被這一現實所嚇倒，於是便採取專門從事某一領域工作以及將該領域的思考工作外包給其他團隊的方式來應對（比如“市場營銷部門會想辦法進行推廣”）。我真心認為這種思維方式是適得其反的，還會限制你的潛力。儘管聽起來很可怕，但你必須努力去掌握所有知識。要克服這種恐懼心理，同時也要明白，實際上也不可能什麼都知道。
原則 B：一切事務皆通過他人來完成
以火箭飛船為例，你認為產品經理是誰？是那位在“目標星球”上插上旗幟的人，還是飛船上的宇航員之一？
答案並非如此，這位產品經理實際上就是地球上的指揮中心人員。他們的職責是為那些正在為任務而冒着生命危險的宇航員提供支持（好吧，產品開發工作可沒那麼重要，但你明白大概意思就行）。作為產品經理，絕對不能——絕對不能——忘記你的一切成就都是通過他人來實現的。
對不起，你甚至都不在那艘宇宙飛船上 🚀。
等等，為什麼那麼多關於產品經理的文章都宣揚產品經理應該“樣樣通，什麼活都幹，甚至包括編程、營銷和設計”呢？
“不惜一切代價完成任務”的心態並不能使你成為優秀的產品經理，而只會讓你成為一名出色的員工。當產品經理在編寫代碼、撰寫支持文檔或者設計產品時，這麼做（大概率）會阻礙產品按時交付的關鍵進程。他們是以公司員工的身份踐行自己的價值觀，而非以產品經理的身份行事。
每個人（不僅僅是產品經理）都應該具備這種心態。如果一位工程師同時在營銷方面也很出色，而正是這一點阻礙了團隊的進展，那麼他們就應該挺身而出提供幫助。但這並不會使他們成為更出色的工程師。產品經理經常需要負責大量工作的原因在於，作為團隊中唯一不需要負責實際構建工作的成員，當工作進度落後時，他們理應率先主動承擔責任，但這與產品經理本身的職責是完全不同的。
通過他人來完成所有事情是產品管理中不可或缺的第一性原理，因此為了更深入探討這一主題，我們將徹底改寫類比方式。
產品經理就像是運動隊教練。
對於產品經理應如何理解自身職責而言，沒有什麼比將自己比作籃球、排球、足球等團隊運動的教練更具説服力的類比了。下面就是這些類比如此貼切的原因……
教練不參與比賽
教練不親自上場比賽。他們被聘請是為了支持球隊，並通過幫助球隊提升個人和整體能力來履行這一職責。他們會被評估——無論是球隊還是老闆都會進行評估——依據的就是比賽成績。通常情況下，如果球隊未能獲勝，被解僱的將是教練，而不是球員。
產品經理並不負責產品開發、市場推廣或提供技術支持，他們被僱用的目的是為團隊提供支持，以幫助實現公司目標。產品經理通過讓團隊成員在產品策略（原則 A）上達成一致（這一點至關重要），並營造良好的團隊氛圍，來幫助團隊充分發揮個人和集體潛力。通常情況下，如果團隊未能創造出色的產品，應該解僱產品經理，而不是團隊成員。
教練的執教風格取決於教練自身的技能水平以及球員們的實力。
當我最初將產品經理比作教練時，你腦海中的場景是什麼樣的呢？
你是否將教練視為家長，而將球隊視為一羣孩子？還是説球員們就像勒布朗那樣，直接指揮教練該怎麼做？還有那些負責包紮手腕的助理教練呢？
如果你是一名剛從大學畢業的產品經理，加入了由經驗豐富的工程師組成的項目團隊，那你究竟為何還要擔任領導角色呢？你根本不應該這麼做，因為你沒有足夠經驗來支撐這種做法。但這並不意味着你就毫無用處。
產品經理需要具備很強的自我認知能力，以便能夠判斷何時應領導團隊、何時應與團隊成員合作，或是何時應給予團隊支持。
在上述框架中，“技能”指的是所有能力、經驗、成就以及工作態度的總和。以下是我將其應用到職業生涯中的方式：
當我在一個由應屆畢業生組成的團隊中擔任產品經理時，會採取非常直接的領導方式。我會明確制定框架、設定目標，甚至會指明如何組織項目的執行流程。這樣做是有道理的，因為我已經成功完成過項目，而團隊成員們卻並沒有。
當我和能力相當的團隊成員一起工作時，對於所有關鍵決策，都會傾向於採取合作的方式，並努力讓團隊中的每個人都認同我們的戰略和執行方案。需要明確的是，產品經理理應在任何情況下都追求合作，但這種能力上的相對差異使得這種合作尤為重要。
最後，當與比我更有經驗、成就更高的團隊合作時，我會迴歸到助理教練或培訓師的角色。我會思考：怎樣才能幫助團隊？你們的工作中有哪些低效的部分我可以來幫忙？我會扮演純粹的支持角色。例如，我會先向經驗豐富的團隊詢問他們的願景，然後圍繞願景提出一系列問題，以深入探討他們的第一性原則和策略。接着將所有信息整合成文件，並與他們進行協調，以確保能體現他們的願景。我會和公司就這個策略完全保持一致，就像這是自己制定出的策略一樣。我仍然能夠做好我的工作。
請注意，在所有情況下，產品經理仍需負責制定產品策略，但實現這一目標的方式可能會大不相同。
毫無疑問，未能理解團隊成員與產品經理之間這種相對能力的差異，是產品經理失敗的首要原因。他們錯誤解讀了實際情況，不知不覺將產品經理等同於小型 CEO，從而立即失去團隊成員的信任，而要重新贏得信任則需要花費十倍的時間。
當球隊獲勝時，受到慶祝的是球員們，而非教練。
當球隊獲勝時，人們很少談論教練。產品團隊也應如此。如果團隊做出了令人難以置信的工作，他們理應受到關注。
教練需要知道每個球員做什麼效率最高
如果一個人連比賽規則都不清楚，那他是無法指導團隊的。你需要對團隊中每一位成員所付出的努力抱有同理心和尊重。
這比僅僅深入瞭解什麼是容易構建的、什麼是難以構建的要更有意義得多。還涉及到理解什麼是有趣且能激發智力的工作，什麼是單調且重複的工作。沒有哪個團隊會因為做之前做過的工作而受到鼓舞。當工作變成僅僅是為了拿到薪水，隨之而來的是工作本身也就不再那麼具有創造性和啓發性了。
對於產品經理而言，尊重這一點能夠促使你為團隊創造有利於成員成長並實現公司目標的項目環境。當你營造出這樣的環境時，最終結果就是每個人都能產生強烈的歸屬感和投入感。
當隊長登場時，教練們便會退到一旁，讓隊長來主導比賽。
作為團隊成員，從教練那裏聽到自己未能完成任務這種説法是一回事，從與自己付出同樣努力的人那裏聽到同樣的話則完全是另一回事。而作為教練，當隊員中出現一位能夠引領團隊、讓其他人對自身表現負責並激勵他們提升自我的人時，就具備了打造最高效團隊的基礎條件。
在產品團隊中，這個人通常是工程負責人或用户體驗負責人。一旦出現這種情況，要心懷感激，並努力進一步提升他們的在團隊中的影響力，還要讓他們成為你的導師，同時也要成為你的聯合創始人。
通常情況下，在動態管理模式中，產品經理會繼續主導戰略規劃，而隊長則負責執行工作。然而，產品經理也應當願意“放棄”戰略規劃，只要能讓隊長保持投入，並讓他們有真正的掌控感。這時就需要抑制自己的自尊心了。能夠找到願意擔任領導角色的人實屬罕見，所以如果隊長脱穎而出，就要竭盡全力加以利用（但也要進行監督）。
教練們會確保團隊進行訓練，並保持最佳競技狀態。
教練們並非把所有時間都花在觀看錄像回放和與團隊商討策略上，他們還會確保團隊定期進行訓練，以便能夠發揮最佳水平。
對於產品團隊而言，對應的便是產品開發流程。無論你是堅定採用敏捷/Scrum 方法，還是完全“無流程”（注意：即便不承認存在流程，實際上也是有流程的），又或者介於兩者之間的任何方式，教練都需確保團隊能夠遵循一種流程，從而讓團隊能夠發揮最佳工作水平。需要指出的是，每個團隊和教練組合所適用的最佳流程都會有所不同。
教練們會提升團隊的活力水平和心理狀態
對於許多產品經理來説，這種理念可能不太容易接受，但每當我發現某個團隊似乎對工作缺乏熱情或者顯得疲憊不堪時，就會向產品經理施壓，要求他營造更健康的工作氛圍。
這當然很難，因為人是複雜的，每個人的動力來源各不相同：有些人需要鼓勵，有些人需要挑戰，有些人需要朋友，還有些人在不同階段需要這三者的結合。產品經理需要找到方法，瞭解團隊成員的內心動機（即他們存在的第一性原理），然後在此基礎上構建工作的意義和目標。
這種理念可能會讓人覺得有些自吹自擂，但對教練和產品經理而言，這是正確的理念。打造一支充滿活力且盡心盡力的團隊是取得成功的關鍵，而能夠實現這一目標則是優秀產品經理和領導能力的最高境界。
從長遠來看，除了第一性原理，其他一切都無關緊要。
深入探究產品管理的第一性原理會發現，它需要左腦和右腦同等程度的投入，兼具藝術與科學的特質，既有高度理性的一面，也有高度感性的一面。
正是這兩種思維方式的對立性，使得產品管理既複雜又令人興奮，同時又充滿挫敗感。
對於產品經理而言，成功意味着要同等重視這兩項原則，制定能最大程度提升使命成效的產品策略，並以教練的視角通過身邊的人來完成這一使命。
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