在很多項目裏，我們並不是被“需求太多”壓垮，而是被“偽需求”拖垮。它們看起來緊急、合理、帶着各種角色的期待，卻像不斷涌進來的沙子，讓進度計劃和團隊心態同時塌陷。作為在一線做了十年項目管理的人，我也走過“來者不拒”的混亂階段。本文結合真實項目場景，總結了 5 個篩選標準，配合簡單可落地的需求管理清單，幫你把有限的團隊時間，留給真正有價值的那 20%。

讓人心累的不是需求本身，而是需求管理混亂

幾年前我負責一個跨部門合作項目。某天下午，銷售同事急匆匆找我：“客户那邊又有個新需求，很關鍵的客户，能不能這周先給個方案？”

當時我剛從一個評審會出來，大腦已經有些麻木，但還是條件反射般地點頭：“好，我先拉個會對齊一下。”

會議開了兩小時，我越聽越覺得不對勁：

• 客户到底為什麼需要這個功能？沒人能説清。
• 是要解決什麼問題？模模糊糊。
• 如果我們不做，會怎樣？沒有解釋。

會散了，大家都更焦慮了。我們好像更迷失，而不是更清楚。

那一刻我意識到：真正讓團隊陷入混亂的，不是需求數量，而是“沒有被澄清的需求”。要想讓項目回到正軌，第一步不是執行，而是過濾掉那些貌似需求、實則噪音的東西。

偽需求為什麼會源源不斷冒出來？——從需求管理視角看根因

偽需求的可怕之處在於，它們往往長得很像“真需求”：有場景、有角色、有聲音、甚至有“高層背書”。如果我們只看表面，很難分辨。幾年下來，從項目管理與需求管理的視角看，它們大多來自三個方向。

1. 角色誤解：大家都在提“解決方案”，沒人認真講“問題本身”

很多需求不是“問題”，而是“解決方案式的要求”。你一定聽過類似的句子：“幫我加個導出按鈕”、“這個頁面再放個圖表會好一些”、“可以做個自動提醒嗎”。

這些説出來的，其實都是“預設方案”，而不是“需求分析後的問題描述”。

在一個健康的項目需求管理流程裏，問題更應該被表達為：

• “銷售每次要把這批數據拷貝到 Excel，平均要 30 分鐘，嚴重拖慢跟進節奏。”
• “運營不知道本週新增用户結構，所以活動很難精準設計，導致轉化率波動很大。”

當團隊只討論解決方案而不做需求澄清時，偽需求的比例會直線上升。因為每個人都在用自己的視角揣測“可能有用的東西”，而不是在對齊“必須解決的痛點”。

2. 組織慣性：需求成了“發聲渠道”，而不是“價值承諾”

某些團隊裏，“提需求”幾乎變成了一種儀式或 KPI：

• “提了才表示我在意。”
• “提了才能向客户交代我們在推進。”

久而久之，需求管理從一件嚴肅的產品與項目決策活動，變成了“表達態度的方式”。而只要是情緒化表達，就很容易產生偽需求——它滿足的是“被看見的需要”，而不是“業務價值的需要”。

3. 項目節奏失控：缺乏統一的篩選標準

如果項目團隊和 PMO 沒有一套共識的需求管理標準，那麼需求池就會變成一個“誰會説話誰佔資源”的戰場：

• 會寫需求文檔的人，更容易讓自己的想法進入迭代；
• 會在會上製造緊迫感的人，更容易把“緊急不重要”的需求排到前面；
• 而真正有價值、但不那麼“好講故事”的需求，往往悄無聲息地被淹沒。

對項目經理和團隊負責人來説，這種環境極其消耗心力：每天都在 fire-fighting，在一個不斷增加的需求池裏奔波；但回頭覆盤會發現——
忙了一大圈，產品和業務的關鍵指標並沒有顯著改善，需求管理也越來越失控。

5 個需求管理標準，幫你篩掉 80% 的偽需求

接下來這部分，是我在多個項目中來回打磨出來的一套“輕量級需求管理篩選器”。你可以把它當作一份對話清單，也可以擴展成團隊的項目需求管理規範。它們的本質是：用最少的溝通成本，讓團隊確認“這是不是值得花時間的事”。

標準 1：需求源頭是否可靠（先搞清你到底在聽誰説話）

我曾遇到過一類偽需求：“客户説他想要這個”。但追問後發現：

• 不是客户説的，是銷售推測的；
• 或者客户的一個個體意見；
• 甚至根本不是痛點，只是隨口説説。

如果我們不深挖，很容易把“二手推測”當成“一手需求”，讓需求管理建立在不可靠的信息源上。

在需求管理流程裏，我現在會做的第一件事就是，在任何需求評審前，問清楚下面幾個問題：

• 這個需求的原始發起人是誰？（真實用户？客户方決策人？內部某同事？）
• 我們有聽過原話嗎？還是別人轉述的？
• 如果是轉述，有沒有記錄或訪談可以覆盤？聊天記錄、郵件、會議紀要都算。

你可以直接用的句式：

• “這條需求的原始場景是誰提出的？我能看看當時的原話或郵件嗎？”
• “如果方便的話，我想聽一次你和客户的對話回放，哪怕是簡單複述也可以。”

這樣一來，當大家知道所有需求都要説清來源後，很多順手幫別人加的“偽需求”，會在進需求池之前就自然消失。這是把需求管理從“情緒抒發”拉回“基於事實決策”的第一步。

標準 2：問題是否真實存在（沒有問題的需求一定是偽需求）

我常做的一件事是：讓對方描述沒有這個需求前，他們的工作是怎麼進行的。

如果對方的回答是：

• “客户可能會覺得我們不重視。”
• “以後可能會有問題。”
• “做了會更好一些。”

那基本上，這條需求要麼是偽需求，要麼優先級非常靠後，只適合在需求池裏“觀察”，不適合立刻排進迭代。

我會從需求分析的角度，引導對方具體描述：

• 最近一次遇到這個問題是在什麼時候？
• 當時具體發生了什麼？花了多少時間 / 造成了什麼損失？
• 一個月內類似情況發生了多少次？是偶發問題還是系統性問題？

哪怕對方一開始説不上來也沒關係，你可以引導：

“沒關係，不需要特別精確，大致説一説‘上一次’就好，我們一起把場景補完。”

背後的邏輯很簡單：

• 真問題是有“時間、地點、人物、損失”的；
• 偽需求通常只有“感覺、判斷和假設”。

如果三五輪追問下來，對方依然不能給出一個清晰的“問題故事”，那這條需求在當前項目需求管理週期裏，大概率可以先放一放。

標準 3：需求目標是否明確（沒有清晰目標的需求，必然反覆返工）

很多團隊已經在做需求管理，但經常知道這是個問題，但不知道想要什麼結果。

這類需求的典型特徵是：

• 做的過程中不斷加 scope，需求膨脹嚴重；
• 上線後大家對“是否成功”沒有共識，需求驗收很難；
• 覆盤時只能説：“好像有幫助，但説不清楚是哪一塊。”

從需求管理視角，我現在會要求任何一個要進入排期的需求，都至少回答三件事：

① 這條需求要改善的是哪一個業務環節？

是線索轉化、激活率、續費率，還是內部協作效率？

② 如果順利上線，我們希望看到哪一個指標發生什麼樣的變化？

比如工單處理時長下降 20%，活躍用户增加 10%，人均操作步驟減少 3 步。

③ 上線後，用户或內部同事的行為，會發生哪一兩個可觀察的改變？

例如：“銷售不再需要手動導出數據”“客服能在一個界面完成所有操作”。

你可以用這樣的需求澄清對話方式：

• “如果這個需求做完，一個月後你會用哪一個數字或現象來判斷它值不值得？”
• “你最不希望看到的失敗情況是什麼？我們提前説清楚。”

這聽起來有點“折磨人”，但一旦你和需求方一起撐過這幾分鐘的思考，後面就會少很多拍腦袋的返工。

而且，這一步其實是在幫對方澄清自己的真正訴求——有時候對方講着講着，就會發現：“好像我們一開始要的功能，並不是最重要的。”

標準 4：優先級是否合理（不是所有真需求，都需要現在做）

“這很重要”是項目裏最常聽到的一句話。但如果所有需求都“很重要”，那這四個字就等於沒説。

作為項目經理、團隊負責人或 PMO，我們必須幫助團隊把“重要”拆開，這本身就是需求優先級管理的一部分。我在實際工作中，會引導大家從三個維度看優先級：

① 對當前階段核心目標的貢獻（戰略對齊）

這條需求是否直接服務於本季度 / 本迭代的關鍵目標？
如果我們不做，當前 OKR / KPI 能否達成？

② 對關鍵角色和關鍵流程的影響面（用户覆蓋）

它影響的是 80% 的主流程用户，還是 5% 的邊緣場景？
是關鍵客户的關鍵業務，還是長尾客户的個別習慣？

③ 對風險的緩釋程度（風險控制）

它是否在解決一個潛在的重大風險（合規、安全、中斷）？
如果延後，會不會放大某種系統性風險？

你可以自己做一個簡單的小表格：

• 每條候選需求，從這三個維度打 1–5 分；
• 然後和團隊公開排序，而不是誰情緒足誰排前面。

在我經歷的一些項目中，當這種“可被看見的排序方式”建立起來後，很多人就不再單純用“客户很重要”來壓你，而是願意和你一起去討論：

“在同樣的資源下，我們要把哪一塊做得更紮實，這才是成熟的需求管理。”

標準 5：是否存在更低成本、更高槓杆的替代方案（偽需求常常是“高成本低收益”）

有一類偽需求，是“立意很好，但方式太重”。

比如：客户提出要在系統中增加一整套“高級數據清洗和建模功能”，聽起來非常專業，似乎價值巨大。但深入瞭解後發現，他們目前每週只需要一份固定格式的數據，頻率不高、複雜度有限。

這時我會和客户一起算一筆賬，從需求管理和產品視角把成本和收益攤開。

如果我們做一整套高階功能：

• 開發 + 測試 + 上線成本是多少？
• 他們內部要花多少時間學習和推廣？
• 後續維護和需求變更的成本會不會很高？

如果我們只：

• 優化現有導出模板，
• 加一個簡單的數據檢查規則，
• 配套一份操作説明或培訓。

兩者之間，往往會出現一個明顯的“性價比差距”。而一旦你把這筆賬攤在桌面上，很多“聽起來很酷”的重型需求，會自然轉變為一套更輕的解決方案。

你可以這樣邀請對方一起思考：

• “如果我們只做一個成本 1/3 的小版本，能解決你 70% 的問題嗎？”
• “你最想優先解決的是哪 20% 的痛點？我們先把那塊做順。”

這條標準的核心是：

真需求也可能被表達成“過度設計的方案”，需求管理要做的，是在眾多方案中幫對方找到那個“更輕卻足夠好”的版本。

落地流程：把 5 條標準變成你自己的“需求管理習慣”

如果你覺得一下子記住這麼多維度有點累，不妨先從一個簡化版的需求管理流程開始練習。我自己常用的是這套“5 步小問卷”，用來快速評估一個需求值不值得進入迭代：

需求篩選 5 步法（簡化版）

確認來源：這是誰説的？我聽到的是原話還是轉述？是否有記錄？
確認問題：問題發生在什麼場景？發生頻率如何？造成了什麼損失？
確認目標：做完之後，我們希望哪一個業務指標 / 現象有可觀察的變化？
確認優先級：相比其他在排隊的需求，這個對當前階段目標有多關鍵？
確認方案成本：有沒有一個成本更低、上線更快、但也能解決 70% 問題的輕方案？

你也不需要每次都很正式地走完“五連問”。真實項目中，你可以在會議裏抓住其中一兩問點一下，然後在寫需求文檔時，用這五條當作自查表。

你可以把這五條寫進團隊的需求管理規範裏，做成可視化模板，沉澱成組織方法論，讓這套思路變成你和團隊的“共同語言”。當大家都習慣用類似的標準看需求時，偽需求自然就會少很多，項目需求管理的質量也會穩定提升。

項目經理的成長，是從“不敢問”變成“敢問”

剛做項目那會兒，我其實很少在會上追問。一方面是怕顯得自己“難搞”；另一方面，也會擔心：萬一是我沒聽懂，問多了會不會顯得我不專業？

後來一次次地被“説不清的需求”拖着返工、熬夜、救火，我慢慢意識到：真正不專業的，是在信息不清晰、需求管理不到位的情況下盲目承諾；真正保護團隊的，是在一開始就敢於問出那幾個關鍵的問題。

當你站在項目經理或中層的位置上，你不是一個只負責記錄訴求的人，而是幫助團隊對齊價值、保護有限資源的需求管理“過濾器”。如果有一天，你能坦然説出“這條需求我們先不做”，並且團隊仍然信任你、願意跟你走——那説明，你已經在項目經理的成長路上，向前邁出了一大步。