在人工智能技術飛速迭代的今天，AI 組織轉型已成為企業突破增長瓶頸、穿越行業週期的核心命題。傳統企業的職能分工模式、協作體系和人才培養機制，在 AI 浪潮的衝擊下逐漸暴露出深層弊端。如何擺脱思維慣性的束縛，通過組織架構重構、協作模式革新和個體能力賦能，完成從傳統組織到 AI 原生組織的蜕變？特贊科技創始人範凌在組織進化年會上的分享，為我們揭開了 AI 組織轉型的核心邏輯與實踐路徑，以下是經過深度拆解的 10 大核心觀點。
一、AI 組織轉型的核心痛點：傳統分工為何成為效率枷鎖？
AI 組織轉型的首要前提，是清醒認知傳統組織模式的致命缺陷。在工業時代形成的職能分工體系，將企業拆分為產品、研發、設計、運營等獨立部門，每個部門如同流水線上的一環，員工被侷限在狹窄的專業領域內，成為只關注單一環節的 “工具人”。這種模式在標準化生產時代曾發揮巨大價值，但在 AI 驅動的創新經濟中，卻成為制約效率與創造力的核心枷鎖。
傳統分工帶來的第一個問題是 “視野侷限”。員工長期聚焦單一職能，無法洞察業務全貌，導致決策缺乏全局觀。例如，設計團隊僅關注視覺效果，卻忽略了產品的技術可行性和市場需求；研發團隊埋頭代碼編寫，卻不瞭解客户的實際使用痛點。這種 “各掃門前雪” 的工作模式，使得企業難以形成協同創新的合力。
更嚴重的是跨部門協作的內耗。據統計，傳統企業員工約 30% 的工作時間消耗在會議對齊、信息同步和流程審批上，真正創造價值的核心動作被嚴重稀釋。市場部門提出的需求需要經過多層傳遞才能到達研發團隊，研發團隊的技術反饋又要通過多個環節迴流，信息在傳遞過程中極易失真，最終導致項目延期、需求脱節等問題。而 AI 組織轉型的核心目標，正是打破這種職能壁壘，讓協作迴歸價值創造本身。
二、AI 時代的能力重構：標準化技能為何面臨淘汰危機？
AI 組織轉型的核心邏輯之一，是重新定義個體在組織中的價值。隨着生成式 AI 技術的成熟，AI 已能高質量完成約 85% 的標準化工作 —— 基礎代碼編寫、設計稿生成、文案撰寫、數據整理等曾經依賴專業技能的工作，如今都能通過 AI 工具高效完成。這意味着，傳統分工下賴以生存的 “標準化專業技能”，其價值正在快速衰減。
但真正的威脅並非 AI 本身，而是分工壁壘對個體能力的束縛。長期處於單一職能崗位的員工，缺乏跨環節解決問題的機會，複合能力難以提升。當 AI 取代了重複性工作後，許多專業人才突然發現自己的核心價值正在消失：設計師的基礎繪圖工作被 AI 替代，程序員的簡單代碼編寫被工具自動化，運營人員的常規數據分析被系統快速完成。這種 “技能危機” 的本質，是傳統組織模式未能跟上 AI 時代的能力需求。
AI 組織轉型並非要淘汰專業人才，而是要推動個體能力的升級。真正無法被 AI 替代的，是 “理解客户需求、整合多方資源、創造差異化價值” 的複合能力。例如，同樣是設計相關工作，AI 能生成基礎設計稿，但理解品牌調性、結合市場趨勢、滿足客户隱性需求的創意決策，仍需要人的判斷；同樣是代碼開發，AI 能完成語法正確的代碼，但針對業務場景的架構設計、技術選型和風險控制，仍依賴工程師的專業經驗。AI 組織轉型的關鍵，是讓個體從重複性勞動中解放出來，聚焦更高價值的創造性工作。
三、AI 組織轉型的思維破局：跳出 “降本” 與 “虛無” 的認知陷阱
AI 組織轉型的成功，首先需要破除兩大思維慣性。許多企業在轉型初期陷入認知誤區，要麼將 AI 視為單純的 “降本工具”，要麼陷入 “工作虛無主義” 的焦慮，這兩種心態都難以推動組織的深度變革。
（一）誤區一：將 AI 等同於 “降本工具”
部分企業盲目追求自動化率、人員精簡等短期數字，認為 AI 組織轉型就是用 AI 替代人力、降低運營成本。這種認知的本質，是將 AI 視為技術工具，而非組織變革的核心驅動力。過度關注降本會導致企業忽視組織能力的本質提升：員工能力是否適配 AI 時代需求？協作模式是否更高效？創新機制是否更靈活？
例如，某製造企業引入 AI 自動化系統後，裁員 20%，短期內人力成本下降，但由於未對剩餘員工進行 AI 技能培訓，員工無法有效操作新系統，導致生產效率不升反降；同時，跨部門協作模式未優化，信息壁壘依然存在，最終陷入 “數字焦慮”—— 自動化率達標但業務增長停滯。AI 組織轉型的核心，不是通過 AI 替代人，而是通過 AI 賦能人，讓組織整體創造價值的能力提升。
（二）誤區二：陷入 “工作虛無主義”
另一種極端認知是認為 AI 將取代大部分專業工作，導致工作失去意義。這種 “虛無感” 源於對 AI 能力的過度放大和對人類核心價值的忽視。事實上，AI 的本質是 “工具賦能”，而非 “全面替代”。AI 擅長處理標準化、重複性、數據驅動的工作，但在需要情感共鳴、創意創新、複雜決策的領域，人類仍具有不可替代的優勢。
以內容創作行業為例，AI 能快速生成符合語法規範的文案，但無法替代創作者對品牌精神的理解、對目標受眾情感需求的洞察，以及獨特的創意表達；在醫療領域，AI 能輔助醫生進行影像診斷、病例分析，但無法替代醫生與患者的溝通、治療方案的個性化制定。AI 組織轉型的過程，是重新劃分人與 AI 的工作邊界，讓人類聚焦於更具創造性、價值感的工作，而非被 AI 替代。
四、AI 組織轉型的架構重構：以 “最小作戰單元” 實現價值鏈閉環
AI 組織轉型的核心實踐，是打破傳統龐大的跨部門團隊，構建 “最小作戰單元” 模式。所謂 “最小作戰單元”，是指由 2-4 人組成的小團隊，覆蓋從 “需求對接” 到 “客户反饋” 的完整價值鏈閉環。這種模式的核心優勢，在於最大限度降低協作成本，提升決策效率，激發個體潛能。
（一）最小作戰單元的核心特徵
- 無嚴格職能標籤：團隊成員不再侷限於 “產品經理”“設計師”“研發工程師” 等固定身份，而是具備跨環節解決問題的複合能力。例如，一個最小作戰單元中，成員可能同時具備需求分析、基礎設計和簡單開發能力，能夠獨立完成小型項目的全流程推進。
- 價值鏈閉環：每個小團隊都能直接對接客户需求，自主決策工作流程，快速交付成果並收集反饋，形成 “需求 - 執行 - 反饋 - 優化” 的閉環。這種模式避免了傳統組織中 “需求層層傳遞、反饋層層迴流” 的低效問題。
- 高度自主性：最小作戰單元擁有充分的決策權，無需頻繁向上級彙報審批，能夠根據客户需求和市場變化快速調整方向。這種自主性不僅提升了工作效率，也增強了員工的責任感和成就感。
（二）特贊科技的實踐案例
特贊科技作為 “內容 + 人工智能” 領域的獨角獸企業，在 AI 組織轉型過程中，成功落地了 “最小作戰單元” 模式。例如，在為某快消品牌提供內容營銷解決方案時，特贊組建了由 2 名內容策略師、1 名 AI 工具操作員和 1 名客户對接專員組成的最小作戰單元。
團隊直接對接品牌方市場部，明確需求後，通過特贊自研的 AIGC 工具快速生成內容初稿，結合策略師的創意優化，直接交付給客户並收集反饋，24 小時內完成迭代優化。整個過程無需跨部門協調研發、設計等團隊，協作成本降低 60%，項目交付效率提升 3 倍。這種模式不僅得到了客户的高度認可，也讓團隊成員在全流程實踐中提升了複合能力。
五、AI 組織轉型的工具支撐：讓變革落地於具體流程
AI 組織轉型不能停留在理論口號，必須通過工具具象化，將新的協作模式、組織理念固化到日常工作流程中。工具不僅是效率提升器，更是組織變革的 “催化劑” 和 “固化劑”。
（一）工具的核心價值：打破信息不對稱
傳統組織的協作低效，根源在於信息不對稱。銷售團隊不瞭解研發進度，研發團隊不理解市場需求，導致決策偏差和工作內耗。AI 組織轉型需要通過工具打破這種信息壁壘，讓不同角色能夠快速獲取所需信息，直接溝通協作。
特贊科技的實踐頗具借鑑意義。特贊自研了內部 AI 工具，能夠將複雜的技術文檔自動轉化為通俗易懂的商業語言。銷售團隊在對接客户時，能夠直接查看研發團隊的技術方案和進度，無需通過產品經理或項目經理中轉；研發團隊也能通過工具快速瞭解客户的商業需求和市場反饋，精準對接業務場景。這種工具賦能，讓銷售與研發直接對話，省去了中間環節，協作效率提升 40% 以上。
（二）工具落地的關鍵：管理者 “躬身入局”
工具能否真正落地，核心取決於管理層，尤其是創始人的態度。如果管理者自己都不使用 AI 工具，不體驗新的協作流程，就無法真切理解轉型過程中的痛點和需求，工具推廣最終會流於形式。
特贊科技創始人範凌在轉型初期，帶頭使用公司自研的 AIGC 工具，參與最小作戰單元的工作流程，親自體驗需求對接、內容生成、客户反饋等全環節。在使用過程中，他發現工具的客户反饋收集功能不夠便捷，立即推動技術團隊優化迭代；發現團隊成員對 AI 工具的操作不熟練，隨即啓動全員 AI 工具培訓計劃。管理者的 “躬身入局”，不僅為員工樹立了榜樣，也讓工具迭代和組織變革更貼合實際需求。
六、AI 組織轉型的人才賦能：培訓是戰略投入，試錯是必要成本
AI 組織轉型的核心是 “人” 的轉型。只有讓員工具備適配 AI 時代的能力和思維，組織變革才能真正落地。這就要求企業將人才培訓視為戰略投入，同時給予員工試錯空間，激發個體成長潛能。
（一）培訓的核心：培養 “用技術解決問題” 的思維
AI 組織轉型不需要所有人都成為程序員，但需要每一位員工具備 “用技術解決問題” 的思維。企業應針對不同崗位的需求，開展個性化的 AI 工具培訓：為非技術人員提供基礎編程和 AI 工具操作培訓，讓他們能夠利用工具提升工作效率；為技術人員提供 AI 算法和業務場景結合的培訓，讓他們更好地理解業務需求。
特贊科技為全體員工開設了 “AI 技能提升營”，根據崗位分為內容創作、客户對接、技術研發等多個賽道。例如，為運營人員培訓 AI 數據分析工具的使用，讓他們能夠快速處理海量數據，提煉核心洞察；為設計人員培訓 AI 設計工具的高級功能，讓他們將更多精力放在創意構思上。這種培訓投入，不僅激活了員工的潛能，也為組織變革儲備了核心力量。
（二）試錯的價值：包容錯誤才能激發創新
在員工嘗試新技能、新流程的過程中，難免會出現混亂和延期。此時，企業需要保持包容的態度，允許試錯，不追究個人責任。組織變革的最大成本不是試錯本身，而是因懼怕錯誤而扼殺創新的保守。
特贊科技在推廣最小作戰單元模式時，曾有一個團隊因成員技能搭配不合理，導致項目交付延期。公司沒有追究團隊成員的責任，而是安排資深專家入駐團隊，指導成員優化技能組合、調整工作流程。同時，團隊向客户坦誠道歉，提供了額外的增值服務作為補償，最終贏得了客户的理解和信任。這次試錯讓公司總結出了 “最小作戰單元技能搭配指南”，為後續團隊組建提供了寶貴經驗。
七、AI 組織轉型的管理升級：中層管理者從 “協調者” 到 “賦能者”
AI 組織轉型不僅重構了組織架構，也重塑了管理價值。在傳統組織中，中層管理者的核心職能是 “資源協調” 和 “信息傳遞”，但在 AI 時代，這種 “傳聲筒” 式的管理角色將面臨淘汰。AI 組織轉型要求中層管理者從 “協調者” 轉變為 “賦能者”。
（一）新時代管理者的核心職能
- 帶隊打仗的業務領袖：能夠深入理解業務場景，帶領團隊突破業務瓶頸，創造實際價值。例如，在最小作戰單元中，管理者需要具備跨環節的業務能力，能夠指導團隊成員解決工作中的具體問題。
- 把握全局的戰略管理者：能夠站在組織整體發展的角度，制定團隊發展規劃，推動團隊與組織戰略對齊。例如，根據市場變化調整團隊的工作方向，確保團隊成果符合組織的長期目標。
- 賦能成長的教練：關注員工的能力提升和職業發展，為員工搭建成長平台，提供技能指導和資源支持。例如，針對員工的薄弱環節制定個性化的培訓計劃，為員工提供挑戰性的工作機會。
（二）管理模式的核心轉變：從 “控制” 到 “賦能”
傳統管理模式以 “控制” 為核心，通過制定嚴格的規章制度、考核指標來約束員工行為；而 AI 時代的管理模式以 “賦能” 為核心，通過提供工具、培訓和資源，激發員工的主動性和創造力。
特贊科技將中層管理者的考核指標從 “協調工作量”“流程合規率” 調整為 “團隊創新成果”“員工能力提升幅度”“客户滿意度”。這種考核導向的轉變，推動管理者從關注 “過程控制” 轉向關注 “結果價值” 和 “員工成長”。例如，某團隊管理者不再頻繁召開協調會議，而是將更多時間用於指導員工使用 AI 工具、優化工作流程，團隊的工作效率和創新能力顯著提升。
八、AI 組織轉型的終極目標：“持續進化” 成為核心競爭力
AI 組織轉型不是一次性的項目，而是一場 “循序漸進的進化”。在技術快速迭代、市場瞬息萬變的今天，企業的核心競爭力不再是某一項技術或產品，而是整個組織的 “進化能力”—— 能夠快速適應變化、持續學習創新、不斷創造新價值的能力。
（一）持續進化的核心：聚焦 “剩餘價值” 創造
AI 組織轉型要求企業抑制盲目擴張的慾望，聚焦核心業務，通過組織升級創造 “剩餘價值”。所謂 “剩餘價值”，是指組織在完成基礎業務目標後，能夠額外創造的創新價值、客户價值和員工成長價值。
例如，特贊科技在完成客户的內容營銷解決方案後，通過 AI 工具分析內容傳播數據，為客户提供額外的市場趨勢洞察報告；同時，團隊在項目執行過程中積累的行業經驗，轉化為公司內部的知識庫，為其他團隊提供參考。這種 “剩餘價值” 的創造，不僅提升了客户粘性，也推動了組織的持續成長。
（二）持續進化的內在動力：學習意願與審美要求
組織的持續進化，最終依賴於個體的成長。AI 時代，人才的核心素質不再是單一的專業技能，而是 “學習意願” 和對工作成果的 “審美要求”。
學習意願是個體適應變化的基礎。在 AI 技術快速迭代的今天，只有保持持續學習的心態，不斷吸收新知識、新技能，才能跟上組織進化的步伐。特贊科技建立了 “內部知識庫” 和 “學習分享機制”，鼓勵員工分享 AI 工具使用技巧、業務案例經驗，形成全員學習的文化氛圍。
審美要求是創造差異化價值的關鍵。AI 能夠生成標準化的工作成果，但無法替代人類對 “美” 的追求和判斷。對工作成果的審美要求，推動員工不斷優化細節、提升品質，創造出超越 AI 標準化輸出的差異化價值。例如，設計團隊在 AI 生成的設計稿基礎上，通過調整色彩搭配、優化排版佈局，打造出更符合品牌調性的創意作品。
九、AI 組織轉型的實施路徑：循序漸進，穩步落地
AI 組織轉型不是一蹴而就的革命，而是循序漸進的進化過程。企業應結合自身實際情況，分階段推進轉型，避免盲目冒進。
（一）第一階段：認知覺醒與試點探索（1-3 個月）
- 組織管理層學習 AI 組織轉型的核心邏輯，打破思維慣性；
- 選擇 1-2 個核心業務場景，組建試點最小作戰單元；
- 引入或自研基礎 AI 工具，支撐試點團隊的工作流程；
- 總結試點經驗，優化團隊模式和工具功能。
（二）第二階段：模式推廣與能力建設（3-6 個月）
- 將試點成功的最小作戰單元模式推廣到更多業務場景；
- 啓動全員 AI 技能培訓，提升員工的複合能力；
- 優化組織架構，淘汰冗餘的中間協調崗位；
- 建立試錯包容機制和創新激勵制度。
（三）第三階段：體系固化與持續進化（6-12 個月）
- 將新的協作模式、管理機制和工具應用固化為組織制度；
- 建立組織進化評估體系，定期覆盤轉型效果；
- 持續迭代 AI 工具和培訓體系，適配技術和市場變化；
- 打造持續學習、開放創新的組織文化。
十、結語：AI 組織轉型，穿越週期的根本之道
AI 時代的到來，不僅是技術的變革，更是組織模式的革命。AI 組織轉型不是選擇題，而是企業生存發展的必答題。傳統組織的職能壁壘、協作內耗和能力固化，已無法適應 AI 時代的競爭需求；只有打破思維慣性，通過架構重構、工具賦能、人才升級和文化建設，打造能夠持續進化的 AI 原生組織，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
特贊科技的實踐證明，AI 組織轉型的核心不是技術的簡單應用，而是以 AI 為契機，重新定義組織與人的關係、人與工作的關係。當組織能夠讓每個成員都發揮最大潛能，讓協作變得高效順暢，讓創新成為內生動力，這樣的組織才能穿越行業週期，在時代浪潮中穩立潮頭。
AI 組織轉型的旅程或許充滿挑戰，但每一步探索都將為企業積累寶貴的進化能量。願更多企業能夠掙脱傳統模式的束縛，擁抱 AI 時代的組織變革，在持續進化中實現高質量發展。
