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IPD不能解決什麼問題？

IPD到底能解決什麼問題？

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簡介

有人説IPD是一套經營模式，也有説IPD是一套管理模式......

無論哪種説法，都有一套合理解釋，本質是維度不一樣。

如果從實用的維度來看，我個人覺得稱之為管理模式更合理。

因為只看經營層面的話，顆粒度有點大，不好有針對性。

正確的邏輯是：

企業在推行IPD前，首先審視自己的業務模式和經營模式是否清晰、健康。

這是方向和系統設計層面。

否則，在錯誤的方向上，用最完善的流程去執行，只會失敗得更快、更徹底。

這也正是許多企業學習華為IPD卻失敗的核心原因：

• 他們只看到了華為的“術”（流程、模板）；

• 卻沒有理解支撐這些“術”的“道”（管理思想）和“勢”（清晰的業務與經營戰略）。

IPD不能解決什麼問題？

IPD不是企業經營的“萬能藥”，它的成功運行嚴重依賴於其上層建築。

無法解決以下問題：

1. 不能解決“賽道選擇”問題：業務模式的缺失

這是業務模式要回答的問題。

如果企業根本不知道要進入哪個市場、服務哪些客户、提供什麼價值主張。

如果公司的業務方向本身就是錯誤的，比如進入一個夕陽產業或完全沒有競爭力的紅海；

即便IPD執行得再好，也只能是“高效地生產出一堆沒人要的產品”，加速企業的死亡。

2. 不能解決“商業邏輯”問題：經營模式的缺陷

IPD關注的是“產品的商業成功”。

如果公司的整體經營模式（如定價策略、銷售渠道、資金週轉）存在根本性缺陷，單個產品的成功也無法挽救公司。

3. 不能解決“技術瓶頸”和“核心能力”問題

IPD是一套管理框架，它能夠優化現有資源的配置和使用效率，但它不能無中生有地變出企業不具備的核心技術和能力。

比如：

• 企業缺乏關鍵的核心技術或專利；

• 找不到頂尖的研發人才。

4. 不能解決“企業文化和領導力”問題

IPD的靈魂是跨團隊協作和基於數據的授權決策，如果最高領導者不真正認同並身體力行，IPD流程最終會淪為形式，無法發揮其威力。

比如：

• 企業創始人/CEO不願授權、迷戀於微觀管理；

• 公司文化是“山頭主義”而非“協同共贏”。

IPD到底能解決什麼問題？

1. 解決“方向錯”和“節奏亂”的問題：通過投資組合決策

通過跨部門的產品開發團隊（IPMT） 進行投資決策，將產品開發視為投資行為。

基於市場分析和數據事實，對項目進行優先級排序和資源分配，確保將資源投向最有市場潛力的領域。

能解決：

• 依靠個人直覺和“老闆拍板”帶來的決策風險；

• 資源平均主義或過度集中在明星產品；

• 無法有效終止失敗項目（“沉沒成本陷阱”）。

2. 解決“需求偏”和“變更頻”的問題：通過市場管理與需求管理

通過$APPEALS等工具進行系統的客户需求分析，強調“客户需求驅動產品創新”。

通過嚴謹的需求管理和概念、計劃階段的充分評審，確保“一開始就把事情做對”，減少後期的昂貴變更。

能解決工程師閉門造車、脱離市場真實需求；需求頻繁變更導致項目不斷返工、延期。

3. 解決“協同難”和“效率低”的問題：通過跨部門團隊與結構化流程

組建跨部門核心組（PDT），貫穿產品開發全流程。

推行結構化流程，明確各階段的關鍵任務和交付件，使項目過程可視、可控、可管理。

能解決：

• 部門牆林立，溝通成本極高；

• 研發、市場、服務、製造等環節脱節；

• 項目進度不透明，問題被掩蓋直到最後爆發等問題。

4. 解決“質量差”和“上市慢”的問題：通過異步開發與公共構建模塊

推動技術開發與產品開發分離，建立共用構建模塊平台。

通過業務分層和異步開發，實現技術的持續積累和快速複用，提升產品質量與開發效率。

能解決：

• 每個項目都從零開始，重複“造輪子”；

• 底層技術不成熟導致產品項目頻繁“踩坑”；

• 產品質量問題到後期才發現這些問題。

作者簡介

衞朋，《硬件產品經理》作者，實戰派產品及流程專家，人人都是產品經理受邀專欄作家，認證博客專家、嵌入式領域優質創作者，阿里雲開發者社區專家博主。