中國房地產交易平台行業正經歷一場前所未有的“價值重構”。政策調控持續深化，市場交易量收縮，買方話語權提升，行業從“拼規模”轉向“拼效率”、“拼服務”、“拼生態”。在這場深度調整中，貝殼作為行業龍頭，雖在規模上仍保持領先，卻面臨着淨利潤持續下滑、佣金率承壓、競爭對手多維圍攻的嚴峻挑戰。

2024年上半年，貝殼實現營收493.39億元，同比增長24.13%，業務量維持行業第一。然而，靚麗營收增速的背後，是淨利潤連續兩年下滑的冰冷現實，以及高管薪酬在三年間暴漲數十倍引發的巨大爭議。

更嚴峻的是，競爭對手正從不同維度發起衝擊。安居客憑藉58同城的流量優勢，以低佣金策略搶佔線上份額；開發商自營渠道如萬科“樸鄰”、碧桂園“有瓦”，直接繞過中介降低銷售成本；而字節跳動等互聯網巨頭則以流量和技術切入房產信息領域，試圖重構行業生態。

這一切，不僅加劇了佣金率下行,部分城市二手房佣金率已從2.5%降至1.5%以下，更讓貝殼的利潤空間遭受前所未有的擠壓。

投入巨大，壁壘未成

貝殼今年上半年的成績單，清楚展現了一個“增收不增利”的尷尬局面。做得不錯的地方在於，他們一直在推的“一體三翼”戰略，也就是以二手房和新房交易為主體，家裝、租賃和金融這些業務為輔助,穩住了核心的交易業務基本盤。再加上線上流量和線下門店網絡的配合，尤其在那些重點的一二線城市，貝殼的市場佔有率還是領先的，這説明他們在標準化流程和經紀人管理上，確實有一套。

但問題也同樣明顯。財報顯示，上半年利潤不如預期，延續了近兩年的下降趨勢。主要原因就是運營成本居高不下：一方面，為了維持平台的服務質量和吸引力，對經紀人培訓、技術研發這些投入不能少；另一方面，市場競爭太激烈，佣金率上不去，成本很難轉嫁給客户。結果就是，交易額和營收在漲，利潤卻越來越薄，陷入了“規模變大反而更不賺錢”的怪圈。

更關鍵的問題在於，貝殼在技術和生態上投入不少，但並沒有形成足夠強的品牌溢價或服務壁壘，來完全抵擋價格戰的衝擊。大多數買房人選擇平台時，對佣金還是相當敏感。在交易保障和用户體驗方面，貝殼雖然比傳統中介做得好，但還沒建立起像高端品牌那樣的絕對信任感。甚至在部分區域，仍有用户抱怨流程太繁瑣，或是經紀人服務不到位。

自從左暉先生離世、彭永東接任董事長後，貝殼一直在推進“降本增效”，也在探索“第二增長曲線”。不過，從外界來看，一些投入更像是為了“守住地盤”，而不是真正能推動行業變革的創新。現在最緊迫的問題是：貝殼能不能在保持規模的同時，真正找到提升單客價值和利潤的方法，擺脱“大而不強”的局面？

貝殼的戰場，已成紅海

當前的中國居住服務市場，早已不是一片藍海，而是變成了競爭異常激烈的“紅海”。各式各樣不同背景、不同模式的參與者紛紛涌入市場，從不同方向對貝殼形成了“圍剿”之勢。

安居客，是貝殼在流量端最熟悉的對手。它採取典型的互聯網平台模式，以信息聚合和流量分發為核心，通過向經紀人收取端口費盈利。這種模式資產更輕，運營成本更低，在利潤率上天然優於貝殼的重運營模式。儘管在交易閉環和真房源保障上弱於貝殼，但其龐大的用户基數和較低的入駐門檻，對大量中小中介和獨立經紀人依然構成強大吸引力，持續分流着貝殼的潛在客源和經紀人資源。

而開發商自營渠道，是近年來崛起最快、也最致命的挑戰者。當萬科、碧桂園、龍湖等大型開發商紛紛建立自己的房產交易平台或直銷團隊時，實質上是在“去中介化”。新房銷售是貝殼重要的收入和利潤來源，開發商自營渠道憑藉一手房源的壟斷性優勢，直接對接客户，繞開了貝殼等中介平台。這不僅大幅降低了開發商的營銷成本，也直接衝擊了貝殼的新房交易業務，導致其在這一高價值業務板塊的佣金率持續承壓。

而互聯網巨頭的跨界佈局，則代表着一種潛在的“降維打擊”。 阿里、京東等擁有強大技術、數據能力和C端流量的平台，雖尚未在居住領域掀起巨浪，但其在線上線下融合、大數據精準匹配、金融服務嵌入等方面的能力，一旦找到合適的切入模式，將對現有行業格局構成顛覆性威脅。

與這些背景各異、打法不同的競爭對手相比，貝殼的優劣勢異常清晰：論平台生態與交易閉環的完整性，領先於安居客；但論模式的輕資產與利潤率，不及安居客；論房源端的控制力，在新房領域正被開發商自營渠道削弱；論未來可能面臨的技術顛覆風險，則需警惕互聯網巨頭。 在行業從增量開發向存量運營轉型的今天，未能有效突破盈利瓶頸、且面臨多方擠壓的貝殼，其龍頭寶座正迎來最嚴峻的考驗。

天價薪酬引爭議

最近，貝殼幾位高管的薪酬在短短三年裏漲了幾十倍，這件事在市場上引起了不小的爭議。公開數據顯示，有些核心高管的年薪從幾百萬一下子跳到了幾千萬甚至更高，可同一時間，公司的淨利潤卻連續往下走，這一對比，實在有點刺眼。

面對這種情況，市場上出現了兩種不同的聲；

一種觀點認為，行業正處在“寒冬期”，公司利潤下滑，還給高管發這麼高的薪酬，不僅傷害內部公平，也對不起股東。不少人懷疑，管理層是不是在業績壓力下，仍然把自己的利益放在第一位？這跟他們常説的“客户至上、艱苦奮鬥”價值觀是不是不太一致？而且薪酬差距太大，很容易打擊一線經紀人和普通員工的積極性，對公司形象也沒好處。

另一邊，也有人從商業角度解釋，貝殼正全力推動家裝、租賃這些“第二增長曲線”，必須用有市場競爭力的薪酬，才能留住關鍵人才。尤其在科技行業搶人這麼激烈的情況下，高薪被視為吸引核心高管、推動戰略轉型的必要手段。

但無論怎麼解釋，在公司整體賺錢能力下降的時候，高管薪酬反而大幅上漲，這始終是一個危險的信號。這不光是輿論觀感的問題，更觸及公司治理的深層邏輯：當管理層的個人回報，明顯和公司整體表現、股東利益脱節的時候，他們做的戰略決策，還能不能真正為公司的長遠發展和全體股東負責？

貝殼靠什麼“尋殼”？面對當前內憂外患的局面，貝殼確實急需推動一輪戰略上的重構。首先，必須降低對二手房業務的依賴，加速向新房銷售和租賃業務轉型。具體來説，可以借鑑開發商自營渠道的輕資產模式，把“包銷”和“代理”結合起來，減少自有資金佔用；同時，抓住國家“租購併舉”的政策機會，加強長租公寓平台的建設。

其次，在技術方面，貝殼也要從過去的“工具應用”升級為“生態構建”。比如把積累的“樓盤字典”和AI估價系統向行業夥伴開放，通過SaaS服務收取授權費，既能夠分散經營風險，也能增強在行業中的話語權。另外，線上渠道是目前貝殼的一塊短板，線上成交佔比還不到30%，明顯落後於主流互聯網平台。接下來應該多借助短視頻、直播這類新形式，提升用户粘性，把獲客成本降下來。

最後，在組織管理上，建議推動“去中心化”改革，給區域團隊更多自主權，讓一線能更靈活地應對本地競爭。同時，把高管的薪酬體系和長期業績、客户滿意度這些指標更緊密地掛鈎，重新贏得投資者的信任。

結語：

説到底，居住服務業早已超越了簡單的中介信息撮合，是一場關於產業效率、組織能力、技術應用與用户信任的終極較量。必須清醒地認識到：過去的規模優勢，無法自動兑換成未來的持續盈利。這條漫長的賽道上，沒有永遠的龍頭，只有持續的價值創造者。

貝殼不缺流量，缺的是流量變現的效率；不缺經紀人網絡，缺的是網絡效應下的極致人效與服務質量；不缺戰略佈局，缺的是戰略聚焦與快速盈利的能力；不缺技術投入，缺的是技術轉化為核心競爭力的清晰路徑。貝殼需要的不是又一個宏大的故事，而是一場觸及靈魂的、圍繞“盈利能力”與“客户價值”的深度重構。

這條路佈滿荊棘，但這是所有想從“交易平台”走向“品質居住服務商”的必由之路。市場週期終會起伏，只有那些實現健康盈利、贏得用户真心信賴、並展現出卓越治理能力的組織，才能穿越迷霧，引領行業走向下一個十年。