少走三年彎路的數字化心法。

上週和一位新能源車企老闆聊天，他説：“花了300萬上ERP、CRM，IT團隊天天加班，業務部門卻總抱怨‘系統不好用’，到底哪裏錯了？”

其實這不是個例。我做CIO十多年，見過太多企業把“數字化”做成了“系統堆砌”。以為買齊工具就是轉型，卻忘了IT的本質是“用技術幫業務解決問題”。就像蓋房子，有人只盯着買最好的鋼筋水泥，卻沒畫圖紙、沒搭骨架，最後房子要麼歪了，要麼根本住不了。

今天我就從一個實戰派CIO的角度，把企業數字化的“四大支柱”——IT戰略規劃、管理架構、應用架構、技術架構——拆透。沒有晦澀術語，只有真實體感，希望能幫你少走3年彎路。

附下載《企業數字化轉型IT信息化戰略規劃建設方案65頁PPT》，私信我可免費獲取。

 

一、IT戰略規劃

很多人做IT規劃，第一反應是“上雲還是用本地服務器？選SAP還是用友？”這是把順序搞反了。就像你要去旅行，先定目的地，再選飛機還是高鐵，而不是先買機票再想去哪。

 

IT戰略規劃的核心，其實是“對齊業務”。PPT裏提到“機遇與挑戰並存”，我給你翻譯下：對新能源車企這類新興行業來説，最大的機遇是“沒有歷史包袱”——不用像傳統車企那樣拆舊系統；但挑戰也很明顯：沒有標杆可抄，業務模式還在變，IT不能“一步到位”。

我們當年做規劃時，定了“三步走”策略，現在看特別慶幸：

IT 1.0（基礎建設）：先搭“剛需系統”——生產執行系統（MES）管車間，客户交互系統（SCRM）接訂單，核心團隊只招“能幹活的”，不搞“架構師虛名”。比如當時為了趕量產，我們優先打通了“訂單-生產-發貨”的核心鏈路，沒花精力做複雜的數據分析，因為“先能用，再好用”。

IT 2.0（運營效率）：量產穩定後，才啓動戰略諮詢——把原來“零散的系統”串成線，比如用APS（高級排產）優化生產計劃，讓訂單交付週期從28天縮到15天。這時候才開始招架構師，因為要“優化流程，不是新增功能”。

IT 3.0（持續發展）：現在我們做“智慧IT”，比如用車聯網數據預測故障，客户還沒報修，我們就主動上門——這時候IT才真正從“成本中心”變成“價值中心”。

這裏有個致命誤區：很多創業公司上來就追求“全雲架構”“大數據平台”，卻忘了自己的業務還沒定型。比如有個同行，剛成立就花80萬做數據湖，結果連基礎的物料編碼都沒統一，數據湖變成“垃圾場”，最後只能推倒重來。

記住：IT戰略不是“技術藍圖”，是“業務的數字路線圖”。先想清楚“業務要去哪”，再決定“IT該怎麼幫”。

二、管理架構：

 

去年幫一家車企做IT整改，發現他們的問題特別典型：銷售部自己上了一套訂單系統，生產部用另一套排產系統，數據靠Excel傳遞，每天光核對訂單就花2小時——這就是“管理架構沒跟上”的鍋。

IT管理架構，本質是“解決人和組織的協同問題”。PPT裏的“IT定位模型”我特別認同，其實可以簡化成一句話：IT不是“修電腦的”，也不是“提需求就做的”，要從“服務者”變成“業務夥伴”。

 

比如我們在IT1.0階段，選了“集中式管控模式”：

• 所有IT需求必須經信息化管理辦公室審核，避免各部門“各自為政”；
• 技術標準統一，比如物料編碼只用一套規則，ERP和MES直接對接，不用二次轉換。

當時銷售部抱怨“審批慢”，但半年後他們就服了——沒有信息孤島，訂單數據實時同步到生產，錯單率從12%降到2%。

還有個關鍵點：績效體系要“雙向考核”。不能只考核IT部門“故障處理時間”，還要考核業務部門“系統使用率”“數據錄入準確率”。比如我們規定：業務部門如果數據錄入錯誤率超過5%，要和IT部門一起復盤——這不是“甩鍋”，是讓大家明白：數字化是“一起的事”，不是IT一個部門的事。

我常跟團隊説：“好的管理架構，比好的系統重要10倍。”因為系統可以換，但人和組織的協同出了問題，再貴的系統也用不起來。

 

三、應用架構：

 

很多人看應用架構，總喜歡數“有多少個系統”——“我們有PLM、ERP、MES、SCRM……”，但其實應用架構的核心是“系統能不能一起幹活”。

PPT裏把應用架構分成三大板塊：NPI（新產品開發）、MSS（營銷服務）、OTD（訂單到交付），這其實是按“業務流程”劃分的，特別精準。比如我們做C2M（用户直連製造）時，沒新增多少系統，只是把原有系統“串了起來”：

• 客户在APP下單（SCRM），系統實時校驗配置是否可行（PLM的配置庫）；
• 然後APS自動排產，告訴客户“21天后提車”（MES同步生產進度）；
• 生產過程中，客户能在APP看“車身已焊接”“正在塗裝”（車聯網數據實時回傳）。

之前客户下單後，要等一週才知道交期，現在當天就能明確；原來客户想改配置，要找銷售、生產、技術三個部門，現在APP上就能申請，系統自動判斷“是否在鎖定期內”——這就是“業務拉通”的價值。

這裏有個教訓：別做“重複造輪子”的事。比如有個同行，為了做“客户畫像”，專門買了一套CRM，卻忘了自己的SCRM裏已經有客户的訂單數據、服務記錄，最後兩套系統數據衝突，反而搞不清客户需求。

記住：應用架構不是“系統清單”，是“業務流程的數字載體”。能拉通現有系統解決的問題，就別新增系統；能簡化的流程，就別讓系統“復刻複雜”。

四、技術架構：

 

最後聊技術架構，很多人一聽就覺得“高深”，其實技術架構的核心特別簡單：讓數據能順暢地“跑起來”，並且能用起來。

就像蓋房子，技術架構是“地下管道”。你看不見，但一旦堵了，整個房子都出問題。

我們當年踩過一個大坑：量產前一週，車間突然停線，查了半天發現，MES裏的物料編碼和ERP裏的對不上，導致物料沒法入庫。這就是“主數據沒統一”的鍋。

後來我們在技術架構1.0階段，優先做了兩件事：

• 統一主數據：物料、客户、供應商的編碼規則全公司統一，ERP、MES、SCRM共用一套主數據，再也沒出現“數據對不上”的情況；
• 建數據“管道”：用ESB（企業服務總線）把各系統連起來，數據不用手動導，比如訂單數據從SCRM自動傳到ERP，再從ERP傳到MES，實時同步。

現在我們做“車聯網質量預警”，其實就是技術架構的延伸：車聯網設備實時傳故障數據到數據湖，系統自動對比“故障閾值”，一旦超標，立刻推給售後團隊。客户還沒發現問題，我們就已經安排好維修了，客户滿意度從82分升到95分。

這裏有個誤區：別追求“一步到位”。比如很多企業上來就想做“AI決策”，卻連基礎的歷史數據都沒整理，AI模型就是“無米之炊”。我們是先建“數據倉庫”，把3年的生產、銷售數據存好，再做簡單的報表分析，最後才上AI模型。循序漸進，才不會翻車。

五、最後——

做了十多年年CIO，我最大的感悟是：沒有“完美的IT架構”，只有“適合當下業務的架構”。

就像養孩子，小時候穿童裝，長大了穿成人裝，不能指望一件衣服穿到底。IT架構也是如此：

• 業務初創期，別搞複雜架構，先解決“剛需”；
• 業務增長期，再優化流程，提升效率；
• 業務成熟期，才做“智慧創新”，創造新價值。

很多人問我：“做IT架構最難的是什麼？”其實不是技術，是“翻譯”。把業務老闆的“我要快”翻譯成“優化訂單鏈路”，把技術團隊的“我們要上雲”翻譯成“每年能省20%的服務器成本”。

因為IT最終要服務於業務，業務要服務於客户。不管是戰略規劃、管理架構，還是應用、技術架構，最終的落腳點都只有一個：讓業務跑得更順，讓客户更滿意。

希望這篇文章，能幫你看清數字化的“骨架”，而不是隻盯着“皮毛”。下次再做IT規劃時，先問自己三個問題：“業務要什麼？組織能不能配合？數據基礎夠不夠？”想清楚這三個問題，你就已經贏過80%的同行了。