Zion 成立於 2020 年 3 月，是一個無代碼集成開發環境（No-Code IDE），可用於構建跨平台的雲原生應用程序。 它的理念是使得構建應用程序更容易、更低門檻、並且更令人愉悦。Zion 於2021年加入 MiraclePlus（奇績創壇） 創業營，隨後獲得紅杉資本中國基金的A輪投資。此後， Zion 又於 2021 年底加入微軟和騰訊產業加速器並順利畢業。
Zion 致力於打造全場景無代碼的雲開發環境，幫助用户完成網頁、業務邏輯、數據模型的可視化設計，因此大大降低了參與跨平台應用開發的技術門檻。用户設計完成後，通過代碼生成、應用部署和發佈上線運行，可實現從設計到交付的完全自動化。
本期的 Moonshot Mafia 回顧，我們邀請了Zion創始人陸繼恆， 聊了聊他當初創業的一些故事與對創業的一些見解。
登月夥伴：
作為奇績創壇的優秀校友，能不能分享一下參與奇績創壇時有哪些收穫？
陸繼恆：
我覺得在奇績創壇的收穫主要分為兩個點：
第一是他們所推崇的有效的創業理念：
在奇績創壇中，陸博士和合夥人會在專門與創業者交流指導的 Office hour 裏強調兩件事情：首先不管什麼樣的產品，都需要儘快地把 MVP 做出來去面向市場。 如果是長期研發的項目，例如做生物基因編輯的公司，可以在長線中尋找一個短的點去做，以儘快在市場獲得反饋。這個是奇績一直在傳輸的理念， “Make something people want”，只有推向市場之後，你才可以知道這東西是不是用户要的，再進一步迭代它。
另外一件是理清楚你自己做的東西到底是什麼。奇績創壇有一個模板，會從 What，How，Why，Why not 和 Why us 這幾個問題出發，協助你理清這個項目的基本脈絡。這個脈絡最終會變成我們在 Demo day 分享的主軸。這個東西理清楚了，你就會想清楚自己的業務是什麼。在面向市場的時候，你也知道做的東西到底是什麼。他們還會把項目每個階段需要做的東西分為鍋裏的，碗裏的、和田裏的。 鍋裏的是現在正在做的東西，碗裏的是短期會做的東西，田裏的是最終會面向的大的市場是什麼。
奇績創業營一直強調的這兩點理念，使我在早期不僅能更快地獲得反饋迭代，又能有相對長遠的計劃。
第二點是奇績創壇提供的交流社羣：
他們希望搭建一個正向積極的社區，圍繞這個社區可以學到很多創業的東西，為之後的創業項目做準備。 奇績這邊也在做像國外 YC 的 Hacker News 類似的線上論壇，做一些科技創業上的分享。我們之前也和奇績一起合作搭建這個平台，現在正在內測當中。
登月夥伴：
我比較好奇您是什麼時候開始想創業的？能不能分享一下您如何為面臨的創業壓力做準備？
陸繼恆：
在本科的時候，我就對創業這件事有比較強烈的興趣。 所以後面的研究生的選擇、職業的選擇、工作地址的選擇都是為創業做準備的。
我覺得創業是永遠不可能準備好的。唯一準備好的方式就是開始行動，只有開始了才會知道這個想法有沒有價值。 你每次的失敗也是在為下次做準備，所以當你有很多想法的時候，挑一個最讓你興奮的開始做起。很大概率它會失敗，但這不重要，這種旅程和學習經歷對你來説是更寶貴的。
Elon Musk 説他有個朋友做比喻，創業相當於是在玻璃前凝望深淵。YC 的比喻是從懸崖上跳下來的當中，一邊在下墜，一邊在造飛機，讓自己飛出去。你不經歷一遍這種過程，你永遠不會知道將會面臨的挑戰與壓力。
而面對這些挑戰，你最好的應對方法就是堅持。我認為在創業這條道路上是否能成功，很大程度上取決於個人與生俱來的意志力。 你能不能堅持下去，是取決於你願意為這個項目犧牲多少，對於絕大多數人來説他們願意放棄的是很少的。如果對你來説創業不是最重要的東西，你就不會為此放棄掉生活當中的其他東西。
我覺得我和我的合夥人目前還是比較享受這個狀態的，主要是因為這兩點：
第一，我覺得是要對創業要有正確的期待。很多創業的壓力和無助感，其實都是來自於你的期待和你的現實的落差。開創一個公司永遠是從一個滿是漏洞的桶開始，然後一點點再往上搭。所以要認識到這一點，在從無到有的時期抱足夠耐心是很重要的。要學會把抽象的期待打散，變成一個個可實現的小目標。當你的目標距離現實沒有那麼遠的時候，你就會有朝着這方向去奮鬥的動力。
第二，以我個人的體驗來説，很多成長都是階梯性的。比如説我們在今年的2月份融資之前，公司的發展其實也比較僵滯。但其實當你的產品發展到了某一個階段，當你面向了一些真正的客户，可以真正的交付了之後，你會突然發現融資變容易了。這些都是一個階梯式的，由量變帶來質變的一個過程，質變往往是在瞬間發生的。這些是我的體驗。
登月夥伴：
為什麼選擇無代碼工具作為創業項目？
陸繼恆：
這個項目的出發點其實是解決我自己的需求。
我和我合夥人在 2015 年的時候就認識，在硅谷工作同時兼職做一些創業的項目。我們都是後端工程師，但是對於一個早期的 Startup 來説，你的 MVP 面臨的挑戰通常都是前端上的。 你需要思考如何對用户羣體呈現這個應用。對後端來説，在應用量增大之後，才會有更大的挑戰。
在我們做早期 Startup 的時候，需要做很多的網頁、應用。於是我們當時會學習一些前端的架構，例如 React 和應用的整合。我們在這個過程中發現，很多人力都用在了重複繁瑣的事情上，比如把 PRD（產品需求文檔）和設計稿翻譯成機器可以理解、運行的代碼，而這些流程的在技術上的要求並不高。 於是我們想到可以有一個更好的工具，把整個端對端的應用開發、製作和上線變得完全自動化。
這個工具其實在2000年左右存在過，像早期 Dreamweaver 和 Frontpage 這類網頁開發工具。後來技術變了，所有的應用都變成了前後端分離的架構，這些工具就被淘汰了。在這個新的模式下，我覺得留給新工具的機會很多。
另外我個人認為特別早期的創業者也非常需要這樣的工具來更快的去開發面向市場的 MVP。剛才提到在奇績創壇中，包括硅谷精益創業的理念都是這樣的：要想 “Make something people want”，更快的迭代是必要的前提。我非常希望能提供一個可以幫助到早期創業者快速上線產品的工具。
Source: sqlshack.
登月夥伴：
在現環境下，無代碼工具會遇到哪些挑戰？它的技術卡點在哪裏？
陸繼恆：
首先，無代碼這類的工具目前有這幾個大的類型。
第一個類型是像 Airtable 這樣表格類的產品，它其實挑戰更多是如何把 Excel 的模式搬到雲上，要提供協同的能力，這個相對更偏產品的調整。
第二類是 BPM（業務流程建模）的引擎，他們會給企業內部提供很多工具。會給預製好的模塊和一個流程的引擎，讓企業自己可以進行自動化的編排。它更像是一個預製好的 SaaS 的工具，但通過一個可視化拖拽的方式，進行更靈活的編排。 它的挑戰主要是業務邏輯的封裝上面。
我們 Zion 屬於第三類。它屬於一個全新的軟件基礎設施的工具，我們面臨的挑戰其實更多是軟件工程方面的。
我們做的其實是三個事情：首先要基於無代碼的交互方式重新設計一個通用型的 IDE（集成開發環境）交給用户。其次用户進行 IDE 編排後，這個代碼要被自動化地產生出來。這其實相當於開發了一個新的編譯器，這個環節也有非常強的工程難度。第三個部分的話是我們產出源代碼之後怎麼樣進行自動化的部署。部署的流程，和整個運營原生平台的搭建，這又是比較大的一個技術挑戰。
所以本質上我們做的是一個開發環境加一個編程語言加一個自動化的流程，我們面臨的挑戰也主要在這三方面。
Source: Zion.
登月夥伴：
我個人也覺得無代碼在這個信息化時代意義非凡，能為沒有代碼經驗的人提供創造的能力，很想請教一下您對無代碼工具行業發展的最終願景是怎麼看的？
陸繼恆：
我們希望把全球有軟件開發能力的人口比例從0.33%提升到8%，讓比之前多25倍的人來做開發。我們非常相信一句話叫 “Software is eating the world”，軟件最終會由內而外地改變整個世界的架構，無代碼工具就是其中必不可缺的一環。
無代碼的最終的形態其實是一種交互方式的改變。像八九十年代的時候，電腦操作系統從 Linux 這種命令行的方式逐漸演變成了 GUI（圖形用户界面）再到 Mac OS 和 Windows，直接讓更多人可以使用原來只有小範圍專業人士才能使用的電腦。
我們認為同樣的過程也會在軟件開發中發生。現在軟件開發其實就像做填空題一樣，你的自由度太大了，裏面可能會有各種各樣的錯誤。 早期的創業者們其實不需要那麼大的靈活性。
Zion 希望把軟件開發中的填空題變成選擇題，讓用户的精力投入顯著降低。 縮小了學習成本以後，更多人就可以參與進來了。這個就是我們對可視化編程或者説無代碼這種交互方式的最終的願景。
儘管現在付費用户大多是大公司，我們希望我們的產品最終使用方都是個人。最終像 Microsoft Office 一樣變成一個生活中必備的工具，納入日常工作流之中。
Source: LinkedIn.
登月夥伴：
如何找到適合的公司合夥人？如何做好與合夥人的交流和對團隊的管理？
陸繼恆：
我和我的合夥人是在灣區認識的。我當時剛到灣區，寄住在我一個學長家。我的合夥人和我那個學長正好在一起做一個兼職的項目。一個週末聽到他們在樓下爭論一些產品功能的開發，我覺得還挺有意思的。因為我當時去灣區的一個非常重要的目的，就是要接觸一些創業機會，所以我就下去跟他們交流，最後就加入他們的團隊，認識了我的聯創。雖然那個項目沒有成功，但是發現我和我的合夥人還比較合得來，所以我們之後是一直不斷的在做新的項目。
在工作上，我們都屬於能比較好地分割主觀情緒和理性判斷的人。我們也經常會有比較激烈的爭論，但是我們會就事論事，而不是帶有很強的個人情緒。所以如果在戰略層面產生分歧，我們也會直接説出來。這個也是我們公司文化的一部分，叫 “Brutal Honesty”。因為我們相信當一個人足夠理性、足夠聰明，人與人之間絕大多數的分歧，都是每個人看到的東西不一樣造成的。當你的信息足夠同步的話，最好的決定還是相對明瞭的。
有一本書叫《閃電式擴張》，作者 Ray Hoffman 是 Linkedin 的創始人。他在裏面提到按照員工數量分，公司有五個階段，從家庭到部落、到村莊、到城市、再到國家，每個階段的管理是不一樣。
目前階段我們團隊還比較小，也就在30~50人的階段，處於部落階段，我可以提供的分享，也就只能到這裏為止。
我覺得在早期其實不需要過多的管理，有時候管理會給團隊不必要的壓力。在Pre A輪進來之前，我們團隊也只有十幾個人。那時我更會把我們的整個機制想象成是像學校裏面在做項目那樣，一個 Hackathon 的小隊，大家一起在做這個東西。
當然當規模到了30多個人的時候，我也會體會到一些管理上的挑戰。人多了之後，交流的複雜度會呈幾何倍的增長。大家的想法越多，就越需要管理這些預期和觀點的碰撞。我們的解決方法會更傾向於通過直接點對點、自下而上的溝通來解決問題，期待每個團隊成員間直接聯繫。
舉個例子，比如我們不希望我和合夥人告訴團隊要做一個怎樣的功能，而是員工在做在用的過程當中、在和客户溝通的過程當中，發現問題，然後去自己提出一個可行的改進方案。 這樣讓公司自發性地運轉，讓每個人自我管理自己部分的推進，比從管理層下達指令少很多流程上的消耗。
Source: LinkedIn.
登月夥伴：
很多時候一開始我們想做一個簡單易用的產品，隨着客户逐漸複雜的要求，又希望它有更強大的功能，在這個過程中往往會降低應用性。如何平衡產品在應用性與功能性上的衝突以滿足不同客户的需求？
陸繼恆：
這個問題其實我們也在面臨。因為我們相當於在做一個新的開發平台，用户如果用這個平台開發不出來一些他要的功能的話，你的價值就明顯的會大打折扣，然後他會選擇你的可能性就顯著降低。所以我們當時的選擇是先關注功能的完整性，然後之後再去優化你的體驗。
基於我們目前收到的反饋和分析，我們發現用户會因為你的產品做不了某些事情而不選擇你，但不會因為你沒有一個特別好的體驗而直接放棄。
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文案 | Tony、Kevin
編輯 | Yujing
*部分圖源自網絡
