1. 概述

1.1. 每家企業都要變成科技公司，這是勢在必行的

• 1.1.1. 信息技術部門在組織內部如同孤島般“與世隔絕”的日子已經一去不復返

• 1.1.2. 企業需要將一般性信息技術嵌入每個部門和每項業務職能，從微不足道的客户接觸點，到至關重要的高層領導決策，都不例外

• 1.1.3. 不僅僅是一場運營方面的轉變，還是一種思維方式

• 1.1.4. 這種思維方式必須反映在企業形象中，並且必須通過每筆投資和每個決策得到明確體現

• 1.1.5. 單是將信息技術搬出孤島並嵌入營銷、銷售、人力資源和其他部門，這還不夠

1.2. 長期以來，迪士尼一直是一家文化傳媒公司，致力於創作內容和產品、吸引顧客以及設計非同凡響的體驗

• 1.2.1. 迪士尼的神奇之處始終在於公司文化、人事紀律、以客户為中心的實踐以及對卓越體驗的強調這幾方面的結合，但是在如今的迪士尼公司的神奇體驗背後，技術的魔力也起到了相當大的推動作用

1.3. 從獨立零售商到律師事務所，近年來也有不少小企業欣然接納了各種新技術和新興技術，用於保持競爭力、提升運營效率、降低成本和增加客户數量

1.4. 房產中介已經開始利用虛擬現實(VR)技術和三維視頻，為那些抽不出時間實地看房的潛在客户創建虛擬看房旅程

1.5. 律師事務所開始依靠人工智能和機器學習解決方案來校對合同以及抄寫筆記和證詞

1.6. 越來越多的零售商使用營銷自動化技術吸引顧客到店，並使用人工智能工具對店內客流量和購買模式進行分析，以及管理庫存並自動向主要供應商下單訂購

1.7. 雖然大型企業與中小企業往往會通過不同的方式實現數字化轉型和技術調整，但是如果企業既要求生存又想謀發展，那麼技術調整目前顯然是阻力最小的一條路線

1.8. 那些難以採納新技術或將新技術引入其業務模式的公司更有可能痛苦掙扎、對未來抱有消極看法，以及報告稱顛覆式技術變革害他們失去了一些工作崗位

1.9. 在技術方面與時俱進，是一項勢在必行的戰略，必須滲透組織中的每個層級和每個角色，從高層決策者到基層員工，都不例外

• 1.9.1. 雲計算

• 1.9.2. 邊緣計算

• 1.9.3. 機器學習

• 1.9.4. 認知計算和人工智能

• 1.9.5. 智能自動化（虛擬和實體）和機器人流程自動化

• 1.9.6. 無線連接

• 1.9.7. 物聯網/工業物聯網

• 1.9.8. 增強現實(AR)/虛擬現實/混合現實(MR)

• 1.9.9. 三維立體打印

• 1.9.10. 綠色科技應用（可再生能源、綠色環保建築，等等）​

2. 企業轉型

2.1. 第1步：明確技術類別

• 2.1.1. 明確技術類別、對各類技術所解決的問題類型有一個基本瞭解，並以這些技術類別可能會為企業創造的機會類型為中心構建內部能力，從而擬定一份十年數字化轉型路線圖，以此幫助企業做好充分準備來迎接人工智能驅動的經濟

2.2. 第2步：技術合作夥伴與業務職能部門

• 2.2.1. 務必要確定並招募能夠幫助企業選擇、準備和部署特定技術解決方案的技術合作夥伴，可以是技術供應商，也可以是第三方技術使能者

• 2.2.2. 必須對每個將採用新技術解決方案的業務職能部門進行重新思考、重新設計和組織調整，以便適應新的技術能力

• 2.2.3. 數字化轉型不是單純地將新技術添加到已有的業務模式中，然後沿用以前的運營方式

• 2.2.4. 為了讓新系統投入運行倉庫需要增加的技術投資（雲計算和邊緣計算解決方案、內部軟件和硬件解決方案、無線連接升級、增強數字安全，等等）​，以及為了讓這種新模式順利運行而開展的新技術、新規程專業知識的培訓

• 2.2.5. 數字化轉型的成功秘訣在於與技術提供商和使能者合作進行實施

• 2.2.6. 在這個過程中的早期階段，公司無論在技術上多麼敏捷過人，如果沒有建立正確的人機合作關係，也無法快速、大規模地予以實施

2.3. 第3步：公司演化

• 2.3.1. 以之前取得的成功為基礎，通過摩擦點進行故障排查，以及儘可能快地適應數字化轉型之旅帶來的挑戰和益處

• 2.3.2. 公司演化到了這個階段時，技術專家已經走出信息技術部門並融入每個業務職能部門

• 2.3.3. 公司能夠遠比以往更快速、更輕鬆地識別、部署和適應新的技術解決方案

• 2.3.4. 變革管理已經成了運營模式的一部分

  • 2.3.4.1. 將變革管理原則應用於即將發生的轉變

• 2.3.5. 敏捷性已經融入公司的運營文化

2.4. 六個至關重要的區別標誌

• 2.4.1. 對於重大技術轉變，領導層願意承擔較大程度的早期風險

• 2.4.2. 領導層圍繞新技術快速開發新的運營模式和收入模式能力

• 2.4.3. 組織能夠以較快的速度在內部擴大新知識和新技能組合的獲取規模

• 2.4.4. 領導層有實施技術變革的能力（對員工進行授權和賦能，並最大限度減少干涉）

• 2.4.5. 願意積極主動地與技術供應商建立合作關係

• 2.4.6. 有搶佔先機的緊迫感

2.5. 在技術方面具有敏捷性、具有很強適應能力的公司會採取更加類似於挑戰者的運營模式

• 2.5.1. 願意接納新想法，願意通過低成本的快速試錯來檢驗並瞭解某個想法在現實中的應用潛力，能夠快速實施技術變革並變現，渴望比現有競爭對手更勝一籌

2.6. 在顛覆式科技和智能自動化大行其道的時代，​“等等看”不是明智的業務戰略

• 2.6.1. 積極主動的態度

• 2.6.2. 尋求新出現的轉變，並努力在業界率先發現、試驗和駕馭這類轉變

• 2.6.3. 如果公司想要在接下來十年中充分利用這場轉變、最大限度避免被其顛覆並將其變成自己最大的戰略性競爭優勢，就必須儘早加大力度快速接納它

2.7. “隨大流”也不是明智的品牌差異化戰略

2.8. 過人的膽識、清晰的願景、運營方面的敏捷快速

2.9. 運營建議

• 2.9.1. 勇於承擔重大技術轉變（智能自動化和機器人流程自動化）的早期風險

• 2.9.2. 快速開發和測試新的（或經過改進的）組織模式和運營模式

• 2.9.3. 快速開發和測試新的贏利模式

• 2.9.4. 在內部擴大新知識和新技能組合的獲取規模並加快獲取速度

• 2.9.5. 對運營人員進行賦能，同時最大限度減少干涉

• 2.9.6. 積極主動地與技術供應商建立運營合作關係

• 2.9.7. 無論你如今計劃在多長時間內完成適應過程，請將時間表縮短一半

3. 平衡

3.1. 要想避免投資錯誤的技術（或是避免將技術應用於錯誤的問題）​，頭號法則就是：不要相信“自動化可以解決一切問題”​

• 3.1.1. 並非所有事情都可以自動化

• 3.1.2. 並非所有事情都應該自動化

• 3.1.3. 並非所有可以自動化的事情都應該自動化

3.2. 正確方法是思考

• 3.2.1. 這項新技術可以解決哪些問題？

• 3.2.2. 以該技術的總體成本來解決這些問題是不是值得？

• 3.2.3. 該技術還可能會帶來哪些風險和機會？

3.3. 一些自動化方面的決策來得比較簡單

3.4. 訣竅在於對各種工作崗位和任務加以區分

• 3.4.1. 如果你退後一步來進行觀察，就會發現任何工作崗位都是由一系列任務組成的

• 3.4.2. 某些任務可以自動化，還有一些任務無法自動化

• 3.4.3. 一個工作崗位包含的可自動化的任務越多，這個工作崗位就越有可能面臨風險

• 3.4.4. 一個工作崗位包含的可自動化的任務越少，這個工作崗位上人類工作者的能力就越有可能通過選擇性的自動化得到增強

3.5. “工作自動化”是錯誤的説法，也是對於自動化消滅工作崗位這一問題的錯誤思考方式

• 3.5.1. 始終都是任務自動化，而不是工作自動化

3.6. 如果在沒必要的情況下強制實行自動化，或者強制實行設計不合理的自動化解決方案以滿足對人類工作者特定任務的需求，所帶來的害處可能會大於該任務完全不自動化的情況

3.7. 越來越多適應能力強並善於為千禧一代着想的組織實行了BYOD和BYOA政策，通過這種方式減少運營中的摩擦，也讓員工能夠構建自己的協作及任務自動化生態系統

• 3.7.1. 聘用和培養在數字方面敏捷機靈的員工

• 3.7.2. 重新思考自己採取的信息技術方法

4. 信息技術

4.1. 信息技術和人力資源：內部協作開啓全新篇

4.2. 中心化和去中心化

• 4.2.1. 中心化信息技術部門很像對組織內部所有技術解決方案進行指揮控制的孤島

• 4.2.2. 去中心化信息技術部門採用更加扁平化、網格化的組織結構，能夠融入組織的各個業務職能部門中，並以更細化的方式與運營人員進行合作

• 4.2.3. 去中心化信息技術模式未必意味着組織的技術職能團隊不會理睬從信息技術經理到首席技術官的各級領導者

• 4.2.4. 去中心化信息技術部門應該積極主動地尋求新方法，通過智能自動化和機器人流程自動化解決方案來增強人類工作者和人類團隊的能力

  • 4.2.4.1. 他們不應該坐等有人來請求他們解決問題，而是應該向他們與之合作的團隊推薦有望提高運營效率和改進結果的新機會

4.3. 信息技術部門不會從運營人員的日常需求和痛點中淡出，而是會與運營人員並肩奮戰，能夠清楚地看到哪些技術解決方案最有用、最有效、可部署性最強

4.4. 必須將信息技術視為業務的核心驅動因素

• 4.4.1. 雖然技術對業務的推動作用比以往任何時候都要大，而且技術投資最終會推動絕大多數通過智能自動化實現的運營效率提升，但是大多數企業領導者都沒能將信息技術部門視為藴藏着巨大機會的金礦

• 4.4.2. 信息技術部門不是被要求積極主動地幫助其所服務的公司對業務發展和戰略願景加以引導，而是最終會降級為被動待命的技術服務型職能部門

• 4.4.3. 必須如實地將信息技術視為業務的核心驅動因素，而且在組織應該如何規劃未來這件事上，首席技術官的見解應該被放在與首席運營官同樣重要的位置

4.5. 公司要想具有敏捷性，就需要重新思考其聘用和培訓員工的方式

• 4.5.1. 主要根據工作經驗和專業技能組合來聘用人才的日子已經結束了

4.6. 在日新月異的市場中，擴大技能獲取和培訓的規模對於組織快速適應顛覆式變革的能力至關重要，人力資源部門必須更加積極主動地開發內部培訓和技能提升計劃